El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.

Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.

Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.

 

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1. Tipos de proyecto

Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.

 Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.

 Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)

ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.

 

2. Flujo de estados (Workflow)

El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.

El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:

  1. Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
  2. Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.

 

3. Prioridades

Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.

 

4. Riesgos

“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente.
La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.

La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.

 

5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil

ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:

  • ¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
  • ¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
  • Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.

 

6. Plantillas de proyectos

Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.

Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.

 

Esta auto-evaluación de PMO te ayudará a realizar un análisis objetivo de tu organización

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Ilustración de la tabla Scrum Agile con la mano plana y pegatinasAunque todos hemos visto tableros Kanban, muchos de los principios que diferencian esta metodología se suelen pasar por alto en la práctica.

Si trabajas desarrollando software, en un entorno tecnológico o en una startup, lo más probable es que en algún momento hayas utilizado un tablero Kanban para visualizar qué tareas están pendientes, en cuáles se está trabajando y cuáles se han finalizado.

Es el MVP de Kanban: tres columnas, tres estados: por hacer, en proceso, completado.

Vincula tus proyectos Kanban en un portafolio unificado con ITM Platform

Personal Board con ITM Platform

El panel personal de ITM Platform resume el trabajo pendiente con kanban.

Esta sencillez ha sido de algún modo una bendición, porque los tableros se han popularizado enormemente. Pero también han hecho que mucha gente los utilice o los critique sin conocer en detalle las características de este método.

Por ejemplo, se suele ignorar que Kanban es muy útil cuando, además de proyectos, también se quiere gestionar trabajo que no encaja dentro de ningún proyecto.

Esto hace de Kanban un complemento excelente para gestionar un portafolio de proyectos, en el que la demanda de cambios incluye también tareas sueltas para las que no hay un coordinador o gestor de proyecto.

A pesar de eso, muy pocas herramientas de portafolio incluyen Kanban entre sus características; y muy pocas versiones de Kanban online permiten realizar gestión de portafolio.

Si quieres las dos cosas, ITM Platform es uno de los pocos proveedores que puede satisfacerte.

Kanban vs ágil vs SCRUM

Es frecuente que en el mundo del desarrollo de software se considere que SCRUM es la mejor metodología ágil, si no la única. Sin embargo, cada metodología tiene sus ventajas y sus desventajas. Si quieres repasar sus diferencias, aquí tienes un artículo útil.

SCRUM, por ejemplo, solo se utiliza en proyectos de software. En ese ámbito, sustituye a los métodos tradicionales de diseño en cascada (o waterfall), cuya eficiencia mejora enormemente.

Sin embargo, fuera de ese ámbito SCRUM es muy frágil, por no decir inútil. No se puede aplicar, por ejemplo, a procesos de diseño de nuevos productos que no tengan elementos de programación.

Por el contrario, además de utilizarse prolíficamente en desarrollo (a menudo, en combinación con metodologías SCRUM) Kanban ha demostrado su utilidad en contextos donde la mayor parte del volumen del trabajo es operativo. El ejemplo clásico es la fabricación industrial, como las factorías Toyota en las que se ideó el método. Pero también el diseño de nuevos productos y servicios en cualquier industria puede beneficiarse de su estructura.

Los 3 principios de kanban

  • Visualizar todo lo que está ocurriendo en un momento dado. Cada elemento y su estado de avance se ve en el contexto de todo el trabajo, ya se trate de un proyecto o de las operaciones en curso.
  • Limitar la capacidad del trabajo en curso, o Work In Progress (WIP). Hay que poner un máximo a la cantidad de tareas que se pueden gestionar al mismo tiempo y los límites visuales del tablero ayudan a percibir físicamente esa limitación de máximos. Por ejemplo, si una unidad de control de calidad puede gestionar un máximo de 5 partidas de rodamientos, no podrá aceptar la sexta partida hasta que no termine con una de las cinco anteriores.

Puede que no sea muy intuitivo, pero la limitación del WIP consiste precisamente en visibilizar los cuellos de botella para priorizar el trabajo en esas áreas y poder concentrar recursos en resolverlas.

  • Mejorar la continuidad del trabajo. En cuanto se termina un elemento, se inicia otra tarea del backlog. Para ello, es fundamental que el backlog esté correctamente administrado, priorizado y categorizado.

¿Cuándo conviene utilizar Kanban?

Hay cuatro situaciones en las que conviene utilizar Kanban:

  • En ambientes operativos cuyas prioridades cambian con mucha frecuencia
  • Cuando los cambios en los requerimientos se pueden introducir en cualquier momento
  • Cuando las unidades de trabajo son tareas independientes
  • Cuando se persigue la optimización incremental de un proceso ya existente.

¿Cuáles son las ventajas de Kanban?

  • Máxima transparencia
  • Entrega continua
  • Igualar la capacidad del equipo con el trabajo en curso
  • Concentración en la duración del ciclo (cuánto tarda una tarea en ir del backlog a estar completada)
  • Permite asignar distintos máximos de WIP a las etapas sucesivas y reconducir el trabajo para mejorar el tiempo de entrega.

Con respecto a este último punto, por ejemplo, en un equipo de programación es muy normal tener cuatro estados: To Do, In Progress, Code Review y Finalizado. Asignar un máximo de 2 tareas a Code Review implica que en seguida no podrán asumirse más tareas In Progress, por lo que los programadores tendrán que pasar tiempo revisando código, una tarea ingrata que suelen dejar para el final. Así se evita el cuello de botella de que todo el código esté escrito, pero sin revisar. Si al tablero se le añaden dinámicas de equipo y comunicación inmediata, los beneficios son muy claros.

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una mapa donde se ilustra la evaluación de la estrategia de gestión del plan de continuidad del negocio Los riesgos son una parte inherente a los proyectos. Volver la vista para otro lado no los hace desaparecer. Ser plenamente consciente de ellos, monitorizarlos, minimizarlos, transferirlos y asumirlos son las actitudes adecuadas ante los riesgos.

 

La gestión de riesgos es parte de la propia metodología de organización del proyecto y debe estar planificada al igual que el resto de proyecto. Los riesgos que se deben gestionar de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o mínimo.

Por otra parte, habitualmente entendemos los riesgos como algo negativo. Estrictamente, un riesgo es cualquier cosa que tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Este efecto no necesariamente tiene por qué ser negativo. También se puede concebir el riesgo como una oportunidad. Por tanto, una gestión de riesgos adecuada debe ser capaz de intentar ver el vaso medio lleno, tratando de sacar partido de las eventualidades, convirtiendo los imprevistos en nuevas posibilidades de éxito.

La gestión de los riesgos consta de cuatro fases: identificación, análisis, planificación de la respuesta y supervisión y control.

Identificación de riesgos

El objetivo es conocer los posibles imprevistos que pueden suceder durante el desarrollo del proyecto antes de que se produzcan. No solamente se debe tratar de identificar el riesgo, sino que también es importante gradarlo. Un riesgo puede influir sobre un único paso del proyecto y ser muy importante si las consecuencias para el resto del proyecto lo son. Sin embargo, otro riesgo puede incidir sobre todas las fases del proyecto de una manera muy sutil sin apenas afectar al resultado global del proyecto.

Asimismo, es importante identificar agentes desencadenantes de ese riesgo, que permitan prever cuándo se va a producir. A estos agentes también se los conoce como disparadores o triggers.

¿Cómo identificar los riesgos? Existen algunas técnicas sistemáticas para ello.

  • Realización de diagramas apropiados. Algunos ejemplos son el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado, que sirve para identificar causas de riesgo, y los diagramas de flujo de proceso, que permiten identificar las relaciones entre los elementos de un sistema y mecanismos de causalidad.

  • Análisis siguiendo el esquema DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

  • Recurrir a la experiencia. Si nosotros mismos o nuestro equipo contamos con experiencia en proyectos similares, debemos recurrir a ella.

 

Análisis de los riesgos

Una vez identificados, la siguiente etapa es analizar los riesgos. Este análisis se puede hacer de múltiples maneras pero, a grandes rasgos, podemos clasificar los sistemas en cualitativos y cuantitativos.

Análisis cualitativo. El más sencillo de realizar, puesto que no implica una medición exacta. Sin embargo, es también el más subjetivo e impreciso. En ocasiones se utiliza como paso previo al análisis cuantitativo para identificar qué riesgos merecen desarrollar este análisis, más completo.

Parte de la premisa de que el riesgo total se puede comprender como el producto de probabilidad de que ocurra un riesgo y el impacto que este riesgo supone para el conjunto del proyecto. En caso de que el riesgo pueda presentarse en más de una ocasión, se añade a la ecuación otro parámetro: el número de veces que está previsto que se presente este riesgo (frecuencia).

Para poder realizar un análisis cualitativo válido, es necesario formarse e informarse adecuadamente antes de emitir un juicio acerca de un riesgo. Una vez completado el análisis, se debe expresar el resultado utilizando una escala, que debe ser la misma para el análisis de todos los riesgos.

Otra posibilidad es elaborar tablas o matrices en las que se muestra de manera intuitiva y visual el impacto que puede suponer un riesgo para el proyecto y la probabilidad de que se presente. Un ejemplo de este tipo de tabla se muestra en la siguiente figura.

diagrama impacto/probabilidad

En ella vemos cómo a cada riesgo se le asigna un valor de probabilidad y otro de impacto y en la matriz se obtiene el producto de ambos. Para facilitar la identificación visual de los riesgos más importantes, se asigna una escala color a cada rango de valores numéricos.

Análisis cuantitativo. Utiliza técnicas estadísticas, por lo que requiere la recuperación de datos de tipo numérico. Para recopilar esta información, se pueden utilizar múltiples métodos. Algunos de ellos son:

  • Entrevistas a expertos. Se les pedirá que realicen una serie de valoraciones a las que se atribuyen unos parámetros numéricos con los que se operará estadísticamente.

  • Realizar un árbol de decisiones. Se realiza una rama para cada alternativa posible en cada decisión. Se debe incorporar en cada una de las ramas las probabilidades de que el proyecto transcurra por ella y los costes y beneficios que implica seguir ese camino. Tras analizar todas las ramas y todas las posibilidades, se puede tomar la determinación de escoger la que resulte más adecuada.

Del mismo modo que en los métodos cualitativos, los resultados de este análisis se deben expresar utilizando escalas o mediante el uso de matrices. De manera ideal, estas tablas deben ser las mismas para todos los análisis y proyectos, para facilitar la comparación.

Planificación de la respuesta ante el riesgo

Una vez que se conocen los riesgos y las consecuencias que tienen para el proyecto, el siguiente paso es decidir qué hacer cuando se presenten.

Las actitudes ante un proyecto se pueden resumir en cuatro:

  • Eliminación. Es la solución más deseable. Consiste en atacar directamente a la causa, por lo que se elimina el riesgo de raíz.

  • Si un riesgo no se puede eliminar, una solución posible es repartirlo. La transferencia debe interpretarse como repartir un riesgo para convertirlo en riesgos más pequeños que sean más sencillos de afrontar. No debe convertirse en volver la vista a otro lado o tratar de camuflar el riesgo.

  • Mitigación. En caso de que no se pueden evitar las consecuencias de un riesgo, se puede intentar que sean las mínimas posibles. Un golpe siempre duele menos si hay algo que lo amortigüe. Las estrategias para mitigar un riesgo deben estar planificadas previamente a comenzar a ejecutar un proyecto. Tener planificado cómo mitigar los riesgos en caso de que aparezcan dota al proyecto de una mayor estabilidad.

  • Aceptación. En caso de que el riesgo no se haya podido eliminar, ni transferir, ni mitigar, la única alternativa es aceptarlo. En ningún caso se debe actuar como si no existiera y olvidarse de él.

Por su parte, la aceptación puede ser de dos tipos: pasiva o activa.

Una aceptación pasiva implica simplemente dejar que el riesgo suceda, sin modificar para nada la actitud durante el proyecto. Una aceptación activa implica la elaboración de un plan de contingencia que se activará en caso de que el riesgo se presente.

Los planes de contingencia deben estar elaborados previamente a comenzar la ejecución del proyecto y deben comprender unos márgenes de coste tanto económico como temporal. La finalidad de los planes de contingencia es reducir el impacto de los riesgos puede tener sobre el proyecto. Poseer una cierta flexibilidad económica y temporal permite dotar de estabilidad al proyecto y garantizar que su ejecución se completará adecuadamente.

Supervisión y control de riesgos

De nada sirve haber identificado durante la planificación del proyecto que se puede presentar un riesgo, haberlo analizado y haber establecido una actitud ante él si luego no estamos atentos a cuándo se presenta realmente.

Por ello, se deben realizar un seguimiento del proyecto en busca de la aparición de riesgos o de los disparadores o triggers que anuncian su llegada. Así, se debe revisar el proyecto cuidadosamente y de manera constante. Según algunos expertos, el instrumento más potente de control de riesgos es la supervisión permanente.

Para ello, se deben realizar reuniones específicas en las que se revisen los puntos anteriormente desarrollados y se analicen en relación con el estado actual del proyecto.

Para garantizar que todos los aspectos relativos el proyecto se encuentren adecuadamente coordinados y controlados, es necesario que exista una persona responsable de involucrar a los implicados y de gestionar todos los aspectos. Esta es la tarea del director del proyecto.

Independientemente de tus habilidades para gestionar los proyectos de tu empresa, si quieres que todo lo relativo a la gestión de proyectos y de los riesgos que los acompañan esté debidamente organizado y sistematizado debes acompañar tu análisis de la utilización de una herramienta que te permita mantener en contacto permanente a todos los miembros de tu equipo, compartir información, realizar reuniones de manera segura a través de la red y otras muchas funciones.

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Juan Delgado-Blogger ITM Platform

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gestión de proyectos, desarrollo de software, ágil scrum methodologiesÁgil y Predictiva son dos metodologías de trabajo utilizadas para la gestión de proyectos. Cada una de ellas tiene su entorno y su aplicabilidad como consecuencia inherente a sus diferentes planteamientos. Sin embargo, es muy posible que algunos de nuestros proyectos puedan verse beneficiados de la correcta interacción entre ambas metodologías.

 

Como sugiere su propio nombre, la metodología Predictiva utiliza un diseño de proceso secuencial. El desarrollo fluye secuencialmente desde un punto inicial hasta un punto final con diferentes etapas, que habitualmente son las siguientes: concepción del proyecto, iniciación, análisis, diseño, construcción, pruebas, implementación y mantenimiento.

Por su parte, la metodología Ágil utiliza un proceso de acercamiento iterativo al producto final. Se desarrolló esencialmente en respuesta a las limitaciones de los procesos secuenciales como Waterfall, que son bastante cerrados. Las metodologías ágiles permiten una mayor libertad. Ágil carece de un plan de acción predeterminado para realizar el proyecto. En su lugar, los integrantes de los equipos son libres de realizar cambios en el proyecto a medida que va evolucionando o las circunstancias son diferentes.

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Cada metodología cuenta con unas ventajas y unos inconvenientes. Vayamos al grano:

Ventajas de Ágil

Ágil ofrece un modelo increíblemente flexible, que permite adaptarse evolutivamente a las necesidades de un mundo cambiante. El proyecto se divide en pequeñas tareas desarrolladas por grupos independientes que trabajan simultáneamente e interaccionan entre ellos. Los clientes intervienen y las pruebas del producto ocurren simultáneamente a la realización del proyecto, con lo cual se consigue una mejora continua y una adecuación constante del producto a las necesidades reales.

La metodología Ágil es especialmente útil cuando el objetivo del proyecto no está claramente definido o cuando el cliente no conoce cuáles son exactamente sus necesidades. El feedback mutuo entre el equipo del proyecto y los clientes, conseguirá que progresivamente los objetivos del cliente y el producto facilitado por el equipo vayan convergiendo hacia un mismo punto, consiguiendo un resultado satisfactorio.

En estas metodologías la comunicación cobra un papel fundamental, tanto entre los miembros del equipo, entre los diferentes equipos que se reparten las tareas de un proyecto, y entre todos estos y los clientes.

La comunicación integra los procesos de desarrollo, consigue la cohesión entre el personal y los clientes y garantiza la coherencia del resultado del proyecto con los objetivos que se van planteando de manera dinámica.

Lee también Diferencias entre Kanban y Scrum

Ventajas de Predictivo

Previamente en la realización de cualquier proyecto utilizando metodologías Predictivas, es necesario tener un objetivo claro y realizar una planificación meticulosa.

Precisamente, dado que se sabe exactamente a dónde se quiere llegar y cómo se va a hacer, una vez que comienza un proyecto que utilizan estas metodologías, consigue llegar al final de manera rápida y segura. Es posible realizar tablas horarias y presupuestos precisos previamente a la ejecución del proyecto, y estos se cumplen con pocas desviaciones. Esta correspondencia entre lo dicho y lo hecho satisface a los clientes.

Además, la exactitud de este sistema de trabajo consigue que exista una documentación extensa y precisa de todo lo que se tiene que realizar en el proyecto en cada momento. Por tanto, en caso de que alguno de los miembros del equipo, por circunstancias profesionales o personales, no pueda continuar hasta el final del proyecto, otra persona podrá ocupar su lugar. Solamente será necesario que se ponga al día de la situación exacta del proyecto y de lo que tiene que hacer hasta el final, y podrá desarrollarlo sin mayor problema.

Inconvenientes de Ágil

Precisamente como consecuencia de su flexibilidad, Ágil muestra una estructura muy débil. Existe poca exactitud en la planificación del proyecto, desde los plazos de entrega hasta los presupuestos. Como no existe un plan concreto, todo parece flotar en el vacío.

Además, como también se dijo antes, la comunicación, la implicación personal y la colaboración se necesitan para garantizar el éxito de un proceso Ágil. Esto puede ser problemático, especialmente si trabajamos con equipos poco colaboradores.

La necesidad de una estrecha y permanente comunicación, puede consumir mucho tiempo en reuniones e intercambios de contenidos.

Por su parte, además, las metodologías ágiles son mucho más dependientes de la presencia de las mismas personas desde el principio hasta el final del proyecto. El abandono de alguno de los integrantes del equipo se acusará mucho más que en la metodología Predictiva.

Inconvenientes de Predictivo

El principal inconveniente de la metodología Predictiva es que es una metodología menos flexible que la metodología Ágil y esta flexibilidad se consigue porque no planificamos con demasiada antelación.

Alterar el proyecto en cualquiera de sus etapas puede ser una auténtica pesadilla para el Project Manager, pues una vez analizada toda la planificación es muy difícil introducir cambios.

Otro inconveniente es que el feedback que pueden dar los clientes y las pruebas realizadas, no se consigue hasta estados muy avanzados del proyecto. Por tanto, si existe algún problema, no se podrá responder a él hasta encontrarse muy avanzado el proyecto, lo que implica un consumo muy elevado de tiempo, esfuerzo y dinero.
Entonces, ¿cuál es mejor?

Cada una de ellas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y es tarea del Project Manager saber escoger una u otra en función de las necesidades del proyecto, de las exigencias de los clientes y del equipo del que disponga. No obstante, dado el dinamismo del mundo actual, Ágil sería la elección adecuada para los que saben en qué dirección se desea caminar pero no se conoce con certeza a dónde exactamente se quiere llegar. Por ello, es la metodología que más se está utilizando en estos momentos por empresas de todo el mundo.

Otra de las ventajas de Ágil es que permite la integración con otras metodologías de trabajo actuales y muy interesantes para la organización de una empresa. Probablemente el principal ejemplo sea Kanban que puede aumentar tu productividad tanto a nivel empresarial como personal.

Por su parte, la metodología  Predictiva sería la elección para proyectos estáticos en los que no se espera que sea necesario realizar cambios a lo largo del desarrollo del proceso.

Sin embargo, estas son directrices generales. El Project Manager debe individualizar la elección de la metodología en función de cada proyecto y utilizar sus habilidades para escoger una u otra en función de las necesidades del proyecto, de las exigencias de los clientes y del equipo del que disponga.

Todo esto es precisamente lo que ofrece ITM Platform: una solución informática en la nube capaz de dar respuesta a las necesidades de los Project Manager, facilitándoles acceso sencillo a herramientas de gestión de proyectos que utilizan las metodologías ágiles. Todo ello en una solución informática escalable, para que puedas adaptar los servicios que contratas a tus necesidades reales y a las de tu empresa.

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tablero kanban - ITM PlatformEl éxito de un proyecto depende en buena manera de cómo se plantea el trabajo en equipo. Encontrar la rutina y ritmos más adecuados ayuda a que un equipo consiga sus objetivos con mayor facilidad, pero esto no siempre es fácil. Como responsable de organización, usted debe ser consciente de las características de sus empleados y del tipo de trabajo que realizan para saber cuál de las dos técnicas de Agile más populares le dará mejores resultados: Kanban o SCRUM.

Ambas opciones tienen características muy definidas, que condicionan la adecuada implantación de estos sistemas en un marco u otro de trabajo. Por lo tanto, merece la pena conocerlas más en profundidad.

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Kanban y SCRUM son utilizados todos los días en equipos de desarrollo, pero, cada vez más, también en otros sectores. Entre los dos términos, Kanban es el que siempre ha estado más cerca de otras industrias, como la automovilística.

La metodología SCRUM busca establecer un marco de trabajo adaptable a las tareas que deben ser realizadas en un período de entre 1 y 4 semanas de trabajo intensivo. Una vez acabado y lanzado el producto, se empieza otro ciclo igual. ¿Qué ventajas ofrece trabajar así? Esencialmente, rapidez y flexibilidad a la hora de combinar los procesos de trabajo. De todos modos, también hay que tener en cuenta que un calendario tan marcado y estricto puede condicionar a algunos equipos, que sentirán su actividad restringida por las estrictas pautas marcadas al principio de cada ciclo de trabajo intensivo. Por su parte, el Kanban es un concepto de organización del trabajo parecido al Scrum, aunque más flexible. Esta metodología acepta la posibilidad de replantearse las prioridades del trabajo a medida que las necesidades del momento cambian. El equipo ayuda a que el flujo de trabajo sea mucho mejor, y se evita el estancamiento en unos patrones predefinidos. Es más, en este caso es posible decidir rechazar los planteamientos iniciales de la organización del proyecto, si los miembros del equipo perciben que no funciona adecuadamente.

Kanban vs SCRUM: ¿qué metodología de trabajo es mejor?

La verdad es que esta pregunta sobre Kanban y SCRUM no puede responderse fácilmente, porque cada una encajará mejor en un tipo de proyecto y con las características concretas de cada equipo de trabajo.

Si quieres formarte tu propia opinión, puedes seguir leyendo:

¿Kanban o Scrum? ¿Por qué Kanban puede aumentar aumentar aún más su productividad?

Kanban: Por qué es ágil y en qué aventaja a SCRUM

Diferencias más destacadas entre SCRUM y Kanban:

¿Sigues teniendo dudas sobre las diferencias y semejanzas entre Kanban y Scrum? Ten en cuenta estas consideraciones para poder distinguirlas.

    • El flujo de trabajo de Srum se centra en intervalos de trabajo, en los que las tareas deben progresar de manera constante.
    • Kanban concibe el trabajo en base a ítems individuales, que pueden agregarse o eliminarse de cada fase del proyecto, según las necesidades de cada momento. Precisamente por esto, y para evitar desfases entre los diversos miembros del equipo, requiere una monitorización de todo el proceso.

En consecuencia, el esquema organizativo Scrum puede encajar mucho mejor en proyectos de equipos que se mantienen constantes a lo largo de toda su ejecución, mientras que Kanban encajará mucho mejor en un proceso de alto nivel de trabajo, llevado a cabo por un equipo maduro y capaz de evolucionar según las necesidades del momento.

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