Gestionar un portafolio de proyectos innovadores
implica hacer frente a numerosas dificultades, como la instauración de una cultura de evaluación continua para poder validar la hipótesis de partida, o la difícil colaboración de equipos multidisciplinares sin experiencias previas en las que apoyarse. Para quien lidera la estrategia de innovación, el mayor desafío es contar con alguna herramienta que permita distinguir la importancia relativa de cada proyecto para poder priorizar su puesta en marcha.
Como la proporción entre ideas innovadoras y proyectos que alcanzan la fase final es muy baja, resulta especialmente importante asegurarse que se aprueban los proyectos de mayor valor. No es ninguna broma: los proyectos de innovación son muy ineficientes. Es necesario gastar tiempo y dinero a destajo hasta encontrar la idea que realmente vale la pena. Pero eso no significa que no haya que controlar cuánto tiempo y dinero se gastan, ni en qué actividades.
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Ese es el motivo por el cual este tipo de portafolios suelen seguir una filosofía lean: se parte de una hipótesis o idea que debe pasar por sucesivas fases de refinamiento y validación.
Así, antes de la existencia de un proyecto en fase de ejecución, existe el proto-proyecto: primero la idea o hipótesis de partida, a continuación el MVP, que exige puntos de pivotación. Cuando la hipótesis de partida no es refrendada por la experiencia real, o lo es solo parcialmente, el proto-proyecto se puede reorientar a la luz de lo que se ha aprendido.
Como la pivotación genera costes adicionales en busca de la viabilidad comercial y técnica, hay que evaluar de forma constante las propuestas innovadoras para considerar cuáles deben tener margen para generar ineficiencias y gastos adicionales hasta encontrar unos cimientos sólidos - y cuáles se descartan para que el conjunto de las inversiones sea sostenible.
Innovación y valores corporativos
Los proyectos de innovación en grandes corporaciones se suelen caracterizar por responder a una visión que va más allá del negocio, apuntando también hacia valores como la Responsabilidad Social Corporativa, la sostenibilidad medioambiental o la consolidación de la propia cultura innovadora.
Por ejemplo, una de las estrategias activas de innovación del BBVA está centrada en Big Data. Como la meta última es entender mejor el comportamiento de los clientes para proporcionarles mejores servicios, los esfuerzos se dirigen a la creación de conocimiento. Con ramificaciones importantes: el profesional clave ya no es el financiero tradicional, sino el científico de datos, que “domina la estadística, sabe programar y también entiende el negocio”. Las distintas iniciativas que emanan de la estrategia de Big Data de BBVA pugnan por recursos finitos (aunque abundantes), por lo que Marco Bressan ha decidido concentrarse para empezar en la centralización de la información.
Por otra parte, el medio que tiene cualquier corporación para materializar una estrategia de innovación es su portafolio de proyectos. Para que el portafolio de proyectos tenga la entidad suficiente, la administración del portafolio debe ser responsabilidad explícita de una unidad corporativa, a menudo el propio comité de dirección.
En el caso de General Electric, por ejemplo, las verticales incluyen la aviación y el transporte, pero se extienden a materiales tan diferentes como el software, los servicios sanitarios o el agua.
Una muestra de diversidad en el portafolio innovador de GE
Por desgracia, como los proyectos innovadores suelen ser completamente inéditos y muy diferentes entre sí, a menudo resulta complicado saber cuáles son los proyectos a los que se va a dar atención preferente. ¿Es más importante que el proyecto produzca un retorno social o que contribuya a la modernización de la infraestructura tecnológica?
Ante la dificultad de comparar dos proyectos innovadores entre sí y saber de antemano cuál aportará mayor valor a la compañía, resulta crucial contar con un criterio para realizar elecciones complejas de forma objetiva.
Las elecciones complejas a menudo son subjetivas
Una elección compleja es aquella en la cual las alternativas se ponderan en base a más de una cualidad, de manera que no existe una alternativa óptima que supere al resto.
Por ejemplo, una familia atiende a varios factores cuando escoge a su proveedor de servicios de internet: el precio, la calidad de la atención al cliente, la velocidad de la línea y la reputación de la marca. Generalmente los servicios más económicos ofrecen velocidades más bajas, mientras que las marcas más establecidas a menudo ofrecen servicios de posventa mejorables. La decisión nunca es obvia.
Las elecciones complejas se toman a diario. A menudo, como en el caso de los proveedores de internet, la decisión final suele ser subjetiva, porque quien decide no cuenta con el tiempo necesario ni con las herramientas que le permiten decidir cuál es la opción que entrega el máximo valor. Esa dimensión precipitada de la decisión permite a los competidores apelar a las emociones y ganar con argumentos poco relacionados con el propio servicio.
Sin embargo, es obvio que quien lidere el programa de innovación de una corporación no puede dejarse llevar por las emociones. Tendrá que dar razones de sus decisiones, basarse en datos y conseguir el empuje y el compromiso de muchos equipos, que a menudo trabajan en lugares remotos.
Elecciones corporativas complejas: priorización de portafolio con AHP
Sin una técnica o método para comparar entre los distintos criterios de valor, cada elección entre proyectos es un dilema, equivalente a la elección entre valores éticos absolutos, como la libertad y la igualdad.
Aunque hay decenas de metodologías de priorización para requisitos de producto (casi ninguna funciona bien), no existen muchas alternativas en el mundo de la gestión de proyectos.
El método más conveniente para responder a las elecciones complejas que representan las alternativas entre proyectos innovadores es AHP. Son las siglas de Analytic Hierarchy Process, o Proceso de Jerarquía Analítica.
Resumiendo, AHP es aconsejable porque:
- Ayuda a construir consenso en torno a la manera de realizar la estrategia del portafolio innovador
- Está vinculado por definición a los criterios, valores y objetivos de negocio
- Cortocircuita las discusiones políticas
- Aumenta el compromiso con las decisiones tomadas, ya que todos los criterios de la corporación están representados en su justa medida.
Esta técnica permite comparar en una tabla la importancia relativa de cada criterio u objetivo, escogiendo cada vez una pareja.
La tabla resultante no jerarquiza en términos absolutos. Es decir: no clasifica los objetivos de más a menos importante, ya que eso es una simplificación excesiva. Por el contrario, permite atender a matices que son fundamentales a la hora de atender a la diversidad de propuestas de valor que entregan los proyectos innovadores.
Por ejemplo, en el caso de un portafolio innovador se podría comparar la importancia de los siguientes objetivos:
- Mejorar la cultura innovadora
- Aumentar la cuota de mercado en servicios digitales
- Modernizar la infraestructura tecnológica
Imaginemos ahora que el comité de dirección de una corporación dedica una reunión a comparar estos objetivos y discutir cuál es más importante para la estrategia y compararlos por pares. Su conclusión sería algo parecido a la tabla siguiente:
Aunque las matrices se pueden hacer a mano o en Excel, es conveniente contar con un software que permita calcularlo y esté integrado con la propia gestión de los proyectos.
De este modo, no solo se cuenta con un sistema que ayuda a realizar el análisis, sino que sus resultados se registran y se conectan con la evaluación de los propios proyectos.
Al vincular cada proyecto con los objetivos y los criterios que apoya, la herramienta de PPM indica qué proyectos aportan más y deberían iniciarse antes.
Por supuesto, el trabajo de evaluación de las propuestas seguirá siendo un arte difícil, así como la elaboración de las propias propuestas innovadoras, con todos los ejercicios de prospección de mercado, identificación de tendencias y apuesta incierta por el futuro.
Pero hay una base en la gestión de la información que debe ser exigible. La priorización facilitada que hemos explicado en este artículo tiene las grandes ventajas de generar consenso y apoyar la toma decisiones informadas, renegociables y fáciles de comunicar.