La dirección por proyectos es una práctica muy difundida en el mundo empresarial por su eficacia en racionalizar y estructurar la generación de ventajas competitivas. Pero eso no sería practicable sin el soporte de una oficina de proyectos (PMO) estratégica que contribuye activamente a la generación de la estrategia corporativa.

Desafortunadamente la gestión por proyectos no es aplicable de la misma forma en todas las organizaciones porque no todas tienen la misma complejidad de procesos, funciones o necesidad de control (lo que llamamos “madurez” en gestión de proyectos).

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Por esta razón distinguimos entre distintos niveles de madurez según sus funciones principales, desde la PMO más básica, hasta la verdadera PMO estratégica:

PMO estratégica de madurez baja: Inventariado y control

En el entorno corporativo actual es fundamental contar con los instrumentos para inventariar todas las iniciativas que están en marcha.

Esa es la misión de una PMO de madurez baja: reunir información sobre todos los proyectos y otras actividades relevantes de la organización para saber en qué se están invirtiendo los recursos.

PMO estratégica de madurez media: coordinación

El siguiente paso de la PMO es tener la capacidad de pronosticar problemas y, por consiguiente, atajarlos. Esta función es típica en la coordinación de recursos. Cuando, por ejemplo, se detecta que la demanda de trabajo va a ser muy alta durante unos meses determinados, es la PMO quien tiene la capacidad para reconocer la acumulación de proyectos e identificar qué expertos pueden convertirse en cuellos de botella. Los directores de proyecto, por el contrario, no saben que ocurre más allá de sus propios proyectos, por lo que carecen de la información necesaria para determinar estos problemas.

En este caso la PMO está orientada a mejorar la eficiencia de la organización, reconociendo posibles conflictos en la planificación y proponiendo maneras para resolverlas.

PMO estratégica de madurez alta: estrategia y negocio

La madurez más alta de una PMO se alcanza a través de un encaje con la estructura corporativa que la convierta en la mano derecha del Consejo de Dirección. Este encaje implica un modelo de gobernanza donde no solo se siguen metodologías estrictas para administrar los proyectos, sino que las decisiones prácticas más importantes se toman, precisamente, a partir de la información que tiene la PMO.

En estos casos, la oficina de proyectos se convierte en una pieza clave para que la estrategia corporativa se convierta en realidad.

En algunos casos es posible que la PMO tome decisiones de forma directa, porque tenga la suficiente autoridad para hacerlo; también es posible que la credibilidad de la oficina de proyectos sea tan alta que sus consejos se conviertan prácticamente en decisiones.

Preguntas estratégicas para una PMO de madurez alta

A la hora de la verdad, la PMO estratégica puede considerarse como un servicio interno al que acudir cuando se busca información práctica, con preguntas como las siguientes:

• ¿Cuál es el estatus del portafolio de proyectos?
• ¿Escasean los recursos? ¿Afecta esta escasez al cashflow?
• ¿Estamos ejecutando algún proyecto que ya no valga la pena?
• ¿Qué propuestas o ideas pueden mejorar el portafolio?
• ¿Qué tipo de nuevos procesos y capacidades pueden iniciarse a raíz del resultado de proyectos ya entregados?

Sin embargo, este enfoque no permite desarrollarse a la PMO en su plenitud. Las PMO estratégicas tienen un talante proactivo: colaboran con la dirección en la elaboración de la estrategia y administran todo el trabajo basado en proyectos para asegurar que lo que ese está haciendo es la mejor manera de trabajar en cada momento

Algunas organizaciones buscan que la PMO esté empoderada, pero deba rendir

cuentas de las decisiones más importantes a la dirección. Por ejemplo, si se decide cancelar un proyecto con un presupuesto mayor a una determinada cantidad (por ejemplo, 500.000 €), es razonable que los directivos estén avisados con anterioridad y puedan participar en la decisión como autorizadores.