Los indicadores de proyecto más habituales: tiempo y presupuesto
Tradicionalmente se ha trabajado con medidas de coste y tiempo, comúnmente conocidas como OTOB, es decir: On Time and On Budget. En castellano, esto quiere decir que el proyecto se entrega a tiempo y dentro del presupuesto.
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Es normal que cualquier gestor de proyectos considere que los indicadores de proyectos más importantes son los elementos incluidos en OTOB, como son el cumplimiento de las tareas en función del tiempo y la sinergia entre el presupuesto y el plan original, para cubrir la rentabilidad del proyecto.
No obstante, hay muchísimas más métricas que conviene tener en cuenta para medir la eficacia de la gestión, la rentabilidad del proyecto, e incluso su contribución a los objetivos a largo plazo de la organización. Las medidas de coste y tiempo son un comienzo, desde luego; pero es importante complementarlas. Es lo que ha ocurrido con el paso del tiempo: ahora se cuenta con múltiples medidas que toman el pulso del proyecto durante su desarrollo, permiten un análisis más exacto y arman de astucia a los gestores de proyecto, que tienen más herramientas para predecir y esquivar pormenores.
Los indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicator) o KPI sirven de guía de ejecución para examinar y valorar seguidamente el desempeño de un proyecto en el tiempo, desde su inicio hasta su cierre. Su efectividad reside en la evaluación y monitorización, así se traten de proyectos comunes o especiales.
Un indicador no es lo mismo que una métrica cualquiera. Para considerar un dato capturado como un KPI es necesario poder contar con una evolución. Por ejemplo, el número de proyectos no completados a tiempo se convierte en un KPI cuando transforma en un porcentaje al ponerse en el contexto del total de proyectos en ejecución; o cuando se compara la evolución con el año anterior.
¿Cómo evoluciona la distancia con la estimación?
Ese punto de partida permite comprender la complejidad que se esconde bajo la noción, aparentemente sencilla, del tiempo. El tiempo puede dar lugar a un número muy elevado de indicadores de proyecto, por lo que es imprescindible ser capaz de seleccionar los más importantes y claros.
Uno de los indicadores más valiosos relacionados con la medida del tiempo es la desviación con respecto a las estimaciones iniciales de plazos. Este indicador evoluciona a lo largo de la ejecución del proyecto. Por ejemplo, ITM Platform ofrece por defecto el siguiente gráfico, en este caso sobre un proyecto de desarrollo de software.
En él, se puede apreciar que el 1 de enero de 2018 la desviación entre porcentaje previsto y porcentaje efectivamente completado es de 26 puntos, aunque era todavía más grave a mediados de diciembre, cuando llegó a ser de 30 puntos.
A partir de ahí, es sencillo extrapolar indicadores valiosos. Veamos la siguiente tabla, en la que se han comparado los seguimientos reales con los puntos estimados más cercanos.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Estimado | 9% | 20% | 26% | 46% | 54% | 62% | 70% | 78% | 88% | 100% |
| Real | 6% | 9% | 17% | 26% | 31% | 32% | 34% | 40% | 62% | 74% |
| Diferencia | 3 | 11 | 9 | 20 | 23 | 30 | 36 | 38 | 26 | 26 |
| Aumento de la diferencia | +3 | +8 | -2 | +11 | +3 | +7 | +6 | +2 | -12 | 0 |
Aunque la diferencia entre porcentaje completado estimado y real es un valor interesante, la variación de la diferencia es el KPI más importante, porque permite identificar los puntos críticos a lo largo de la ejecución del proyecto, como el punto de inflexión en el punto cuarto, a partir del cual la diferencia se mantiene por encima de los 20 puntos.
A partir de un indicador tan sencillo como ése, es posible examinar las causas de las desviaciones en detalle, identificar los problemas y poner en marcha medidas para que no se repitan en el futuro:
- Si las estimaciones del tiempo necesario para completar determinados requisitos no eran realistas, se debe ahondar en el trabajo real que fue necesario para completarlos
- Si se produjeron retrasos imprevistos por motivos evitables, esos motivos pueden perfilarse como riesgos en futuros proyectos en aras de generar planes de contingencia y mitigación que permitan tanto aislarlos como tratarlos.
Por supuesto, este KPI aislado puede falsear la historia, o ser compatible con historias muy distintas. Por ejemplo, la ruta crítica se podría haber visto afectada desde el inicio por un factor externo que, al desbloquearse, generara el enorme avance entre los puntos 8 y 9; pero también podría ocurrir que los retrasos acumulados se debieran a un equipo de proyecto poco integrado y el avance final al compromiso del equipo por salvar el proyecto ante la inminencia de la entrega.
Por eso, es necesario completarlo con otros indicadores y con la información práctica que se puede recabar de conversaciones con los miembros del equipo.