PMBOK - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

¿Cómo se puede gestionar la calidad de un proyecto y por qué es importante? Lo contamos en este artículo a través de los proyectos de una compañía aseguradora.

La quinta área de conocimiento recogida en el PMBOK se refiere a todas las actividades y procesos relacionados con las responsabilidades, políticas y objetivos de calidad. La calidad es un pilar determinante en la gestión de proyectos.

¿Qué significa la calidad de un proyecto? Dicho sencillamente, la calidad indica que el resultado entregado por el proyecto satisface las expectativas generadas por el mismo.

Según el propio PMBOK, la calidad es:

“El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.”

Así pues, la gestión de la calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto sea suficiente para cubrir el objetivo, fin o propósito que nos hayamos marcado.

Asegúrate de cumplir con la calidad de tus proyectos con ITM Platform

Por desgracia, a menudo esta premisa no se cumple. Es muy común aventurarse en grandes proyectos que no satisfacen las necesidades de quienes los propusieron. Esto puede pasar por múltiples motivos, a los que nos podemos referir como los tres grandes enemigos de la calidad.

La falta de comunicación entre el patrocinador y el equipo asociados al proyecto es una de las maneras más habituales de destruir la calidad del proyecto. No faltan ocasiones en las cuales el equipo se apropia del proyecto a partir de la recopilación de los requerimientos, pero la entrega final del resultado no es un medio adecuado para conseguir los fines que perseguía el patrocinador. Al contrario, puede ocurrir que el patrocinador tenga una idea demasiado vaga de cómo alcanzar su objetivo, por lo que no pueda dar instrucciones exactas sobre los requerimientos.
El intangible de la calidad. La calidad tiene mucho que ver con la percepción, por lo que el cliente tendrá una noción distinta a la del director del proyecto o el analista que se encarga de hacer realidad los detalles técnicos más complejos. Para que este carácter subjetivo no se convierta en un obstáculo, es conveniente llegar a compromisos y acuerdos claros sobre qué significa la calidad en el resultado esperado. En el caso de las metodologías ágiles, esos acuerdos se convierten en el principio rector de las iteraciones del proyecto, coaguladas bajo la noción de user story: un requisito discreto, el mínimo que se pueda entregar de forma funcional.
El conformismo con lo planificado. O, lo que es lo mismo, pensar que los requisitos se convertirán en un producto redondo y terminado en cuanto se finalice todo el trabajo planificado. Si no se mide el progreso de forma continua, evaluando las necesidades de integración adicional entre requisitos, añadiendo nuevas tareas y solucionando incidencias de forma proactiva, el resultado no podrá tener la calidad esperada, sino que será, en el mejor de los casos, un producto alfa sobre el que haya que añadir una segunda fase de trabajo.

Para conocer mejor a los grandes enemigos de la calidad, pondremos un ejemplo. Imaginémonos que el proyecto en cuestión es un sistema de gestión documental con versionado de copias, solicitado por la dirección comercial de una compañía de seguros. El motivo por el cual en esta aseguradora se solicita el sistema de gestión documental es que los directores comerciales de área necesitan tener visibilidad sobre todas las ofertas de pólizas que se han hecho a sus clientes para encontrar pautas en las negociaciones y diseñar nuevas promociones y políticas de precios.

Se trata, en definitiva, de proyectos de mejora interna: los más habituales en compañías aseguradoras, como también en finanzas, o en cualquier empresa cuya actividad principal no consista en proyectos. Los proyectos, en este caso, suelen ser de transformación digital.

¿Qué ocurre en este proyecto cuando intervienen los tres enemigos de la calidad?

Falta de comunicación: La dirección comercial de la aseguradora comunica el producto que se ha imaginado que va a resolver sus problemas. Sin embargo, no explica en detalle su necesidad de negocio, impidiendo que puedan surgir ideas alternativas que podrían servir mejor ese resultado, como por ejemplo un módulo del CRM con análisis de la evolución de la oferta e información agregada. El equipo de sistemas se basa en las características solicitadas del modelo de gestión documental, recortando algunas características cuya implementación sería demasiado cara.
El intangible de la calidad: Cuando se entrega el producto, el equipo técnico y el gestor del proyecto están satisfechos y estiman la calidad del resultado en un 90%. Faltan las características más ambiciosas, pero se podrán añadir en una etapa sucesiva. El gestor documental funciona, es mejor de lo que había con anterioridad, y los plazos y presupuestos se han respetado. Cuando el director comercial anuncia el nuevo sistema a su equipo, se encuentra con que nadie sabe utilizarlo para lo que estaba pensado. Entender las dinámicas de negociaciones y extraer datos es un proceso largo y costoso. Aunque se puedan gestionar bien los documentos y vaya a mejorar un poco la productividad, no saldrán nuevas políticas de precios.
El conformismo con lo planificado. Por el camino se quedan características que podrían haber salvado el proyecto, como la conexión con el sistema de gestión de pagos y proveedores, además de que un problema técnico aparentemente menor ha impedido que el nuevo sistema de gestión documental resalte los cambios de la última versión con las anteriores, facilitando el trabajo.

¿El resultado? En lugar de ayudar a vender más pólizas para nuestra aseguradora, la mejora entregada nunca se llega a adoptar.

¿Qué hace falta entonces para gestionar la calidad?

Comunicación constante hacia afuera. Es necesario comprender las razones y las motivaciones de patrocinadores y clientes para interiorizar cuáles son los mejores requisitos que garantizan la calidad.
Negociación y acuerdos para definir la calidad de los resultados
Proactividad en la resolución de problemas
Adopción de buenas prácticas. Para ayudar en este aspecto, a continuación repasamos las buenas prácticas que, según el PMBOK, deberá seguir el director del proyecto en colaboración con los miembros de su equipo para gestionar la calidad del proyecto

Fases de la Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificación de la calidad

La planificación de la calidad se hace en la primera fase del proyecto. El plan de calidad puede ser un documento independiente, aunque es mejor que forme parte del plan total de la gestión de proyectos que hayamos preparado, es una manera de unificar las normas y criterios que rigen la calidad de nuestros productos o servicios. En él han de establecerse las normas, variables y factores que regirán los procesos, tareas, actividades y proyectos de la organización.

En el plan de calidad del proyecto se establecen los estándares que lo regirán. Estos estándares podrán ser normas de la propia compañía o también del cliente, si por ejemplo cuenta con un ISO de calidad propio y marca sus propios mínimos. Las aportaciones que haga nuestro cliente nos permitirán establecer los objetivos de calidad del propio plan.

El plan de calidad permite establecer los plazos y procedimientos de los controles de calidad del proyecto en sí, para que se ajuste a las exigencias marcadas y a los objetivos previstos.

2. Garantía de calidad

La garantía de calidad la podemos medir a través de una evaluación independiente de los procesos que intervienen en el proyecto. Se trata de hacer una supervisión para comprobar que el plan se ajusta al propósito que nos habíamos planteado, y para ello hay que controlar que todas las tareas y actividades cumplan con los requisitos marcados.

Te aconsejamos que nombres a un equipo de control de proyectos para que asuma las responsabilidades de garantía de calidad. No se trata solo de medir el resultado final, sino de controlar y supervisar las diferentes fases, tareas, actividades y dependencias.

También es importante realizar informes que permitan mejorar la perspectiva, justificar los cambios y corregir errores o apuntar las mejoras durante la gestión del proyecto.

3. Control de calidad

El control de calidad es similar a la garantía de calidad. La diferencia entre ambos conceptos es que el control de calidad se lleva a cabo por parte del propio equipo que trabaja en esa fase, proceso, tarea o actividad. En cambio, la garantía de calidad la supervisa un grupo externo al grupo que trabaja en esa fase.

Las auditorías de calidad se llevan a cabo de forma permanente en cada proceso de la gestión del proyecto. De esta manera, el equipo se asegura de que el resultado cumple con los estándares fijados en el plan de calidad inicial.

Estos tipos de auditorías o controles los podemos llevar a cabo a través de inspecciones, revisiones y pruebas. Gracias a la integración del control de calidad de forma sistemática en el proceso, disponemos de margen y capacidad de reacción, además de posibilidad de corrección ante cualquier fallo o error. Es importante que realices y actualices un registro de las pruebas, un historial que siente las bases del aprendizaje para evitar errores futuros en ese proyecto, o en otro de tu compañía.

4. Mejora continua

Los controles de calidad y la garantía de calidad se implantan a partir del plan de calidad. El objetivo es corregir errores y garantizar que el resultado se ajusta al objetivo o fin marcado, y cumple con los estándares fijados. Es conveniente involucrar a todas las partes interesadas en los controles de calidad para poder rectificar y efectuar desviaciones con respecto a la planificación inicial, si la satisfacción con el progreso es baja. En proyectos, la transparencia suele ser la madre de la calidad.

La gestión de la calidad del proyecto nos permite la mejora continua, el avance y el crecimiento de nuestra empresa. El director del proyecto ha de documentarse en la fase inicial sobre la gestión de la calidad de otros planes, lo que le permitirá mejorar la eficiencia y evitar repetir equivocaciones. De ahí la importancia de los registros de los controles y garantías de calidad, así como de los informes, puesto que no solo permiten conducir el proyecto actual, sino que además prevén y alertan sobre los futuros.

Todo el equipo implicado puede colaborar aportando ideas para la mejora continua. La satisfacción compartida contribuye al compromiso y a la implicación. Y todo ello repercute de forma positiva en la empresa, en sus servicios, productos y proyectos que desees llevar a cabo. Las fases iniciales en las que se establecen los cimientos y la organización son fundamentales para el desarrollo posterior.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

Recibe los últimos blogs en tu buzón

La gestión de costes de proyecto es uno de los apartados más importantes del PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y busca, a partir de una estimación teórica y práctica, determinar y controlar los costes involucrados en la ejecución de un proyecto. Esta es una importante área de conocimiento ya que ningún proyecto se puede considerar sin haber apartado los recursos suficientes para su ejecución.

Para ello, el tiempo es un factor influyente, puesto que la estimación de los costos que requerirá en principio un proyecto trabaja con líneas de tiempo; es decir, se proponen metas a corto plazo para cada fase.

Aduéñate de todos los aspectos financieros de tus proyectos con ITM Platform. Pruébalo gratis sin compromiso

Hay que tener muy en cuenta que, si se toma el plazo total para la entrega de un proyecto como variable independiente, existen distintos riesgos asociados a los costes como variable dependiente. A saber: si se decide realizar el proyecto en el menor tiempo posible, se estará incurriendo en el coste máximo, lo cual exige una coordinación impecable entre todos los procesos y una exposición al riesgo muy alta en la aparición de deficiencias en la coordinación. Si, por el contrario, se decide extender el plazo, aumenta la exposición al riesgo ambiental: es más probable que las circunstancias externas afecten el presupuesto inicial.

Cómo estimar los costes de un proyecto

Las acciones que giran alrededor de este área van más allá de una mera estimación cuantitativa por parte de un gestor o equipo de gestión de proyecto, ya que se deben calcular con detenimiento aspectos internos y externos que influirán directamente en la consecución del proyecto.

Evidentemente, no se pueden estimar los costes sin contar con una recopilación exhaustiva y exacta de los requisitos. La referencia primera del gestor de proyectos, por tanto, es la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS, en inglés).

Definir el coste de cada requisito. En muchos casos, estos requisitos tendrán un coste conocido y un proveedor de confianza; en otros casos serán más difíciles de determinar y deberán estimarse de manera aproximada;
Definir la cantidad de trabajo necesaria para completar todos los requisitos y el coste por hora de cada tipo de experto involucrado. Este cálculo sirve como línea de base para el coste humano del proyecto.
A partir de las dos sumas totales, el director de proyectos deberá llevar a cabo los ajustes oportunos relacionados con las peculiaridades del proyecto y su plan, teniendo en cuenta el plazo del proyecto y cómo éste repercute sobre la organización de las tareas. Estimación de los costos. Esto implica el cómputo de diversas circunstancias y factores disponibles y previsibles durante su vigencia, como los riesgos y las subidas de precio (en caso de haber productos involucrados), alquileres, materiales, equipos, instalaciones, etc. Para esto, se crea una “Línea de Referencia” basada en el tiempo que estiman las herramientas y recursos económicos que se proporcionaran a cada actividad. A esto se conectan los aspectos que se mencionaron anteriormente.

Cuanto más acotado esté el alcance, más fiable será el presupuesto del cual se dispondrá para el proyecto. Por supuesto, el director de proyecto no debe imponer sus estimaciones, sino apoyarse en un equipo de expertos y conocedores del área, que deberán evaluar las tareas que componen el plan, especialmente en lo que respecta a las más novedosas, y realizar estas evaluaciones.
De la utopía a los hechos

El área de conocimiento de los costes de un proyecto no es exclusivamente financiera, sino que exige técnicas, análisis especializados y conocimientos que permitan estar al tanto de todos los factores que pueden modificar un proyecto. Entre ellos, los calendarios de ejecución, la evaluación de posibles riesgos, la coordinación de reuniones con los interesados, en las que quizá sea necesario atender sugerencias que afecten al alcance o al modo de entrega, el respeto a las políticas internas de una empresa, la atención a las condiciones del mercado, la experiencia en proyectos pasados similares, etc. Entre los aspectos más estrictamente financieros se encuentra el control cambiario y los aspectos fiscales, que pueden ser especialmente complejos en proyectos internacionales, la inflación, y la estructura corporativa de control financiero.

Asimismo, convertir la información en conocimiento requiere de herramientas que faciliten una aproximación a los hechos

Unidades de medida: Donde dependiendo del objeto que se quiera monitorizar, se estimará si puede ser medido con unidades de tiempo (horas hombre, días, semanas, meses), unidades métricas (metros, centímetros, milímetros, toneladas, litros), y aún en unidades de pago (mensual, quincenal, pago único, etc.).
Exactitud: Varía según el alcance del proyecto, se redondean cifras en torno a cada aspecto o fase que otorgue certidumbre de los costes que se requerirán para cada uno.
Límites del costo: Es esencial determinar este importe para que, en cada revisión de costes, exista de antemano un condicionamiento de lo que se va a requerir en cada caso. Con esta herramienta se pretende mantener la inversión dentro de los parámetros premeditados y, en caso contrario, hacer las acciones correctivas correspondientes.
Medición del esfuerzo otorgado: Son indicadores de ejecución que se desgranan en los costos.
Administración de la información acerca de la gestión de costo: Los interesados deben estar plena y regularmente informados de la gestión que se está llevando a cabo, bien sea de manera periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual) y mediante la provisión de informes o cualquier otra vía ordinaria de comunicación.

Determinación del presupuesto

Tomando como punto de partida los costes relacionados con cada actividad, se procede a sumar cada uno de los estimados por parte individual o en conjunto, para estabilizar la línea de referencia o coste, con el fin único de determinar el presupuesto de un proyecto, lo que influirá en los fondos adjudicados al mismo.

Control de costos

Es necesario monitorizar el consumo de los costes en cualquier situación del proyecto y actualizarlos, de ser necesario, según el ajuste sobre línea base de costo que se creó. Cualquier aumento que se estime pertinente en los costes del proyecto, debe ser revisado bajo una perspectiva integrada de los cambios. No obstante, su efectividad reside en la gestión de la línea base, que mantiene el desempeño de los costes y estima las desviaciones ocurridas.

Lo antes mencionado construye el camino hacia una efectiva estimación de los costes del proyecto desde su inicio. Presupuestar de forma acertada no es tan importante como recoger las notificaciones de actividades de forma precisa. A partir del control exhaustivo de las desviaciones, es posible asignar los recursos necesarios para compensar la infracobertura no prevista.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

Este es el tercer artículo de una serie sobre las 10 áreas de conocimiento. Visita los dos artículos ya publicados sobre integración de proyectos:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las áreas de conocimiento van en orden de importancia

Las 10 áreas de conocimiento reconocidas en el PMBOK son subdisciplinas prácticas caracterizables por conjuntos de componentes metodológicos que abarcan la totalidad de la dirección de proyectos. A diferencia de las seis fases de un proyecto, no tienen un orden cronológico, sino que se enuncian por un criterio de importancia. Eso explica que la integración aparezca en primer lugar, ya que es el área que dota de existencia continuada al proyecto más allá de sus partes. Sin la integración, el proyecto sencillamente no puede existir: es una condición de vida o muerte. Controla las desviaciones de tiempo, esfuerzo y coste en tiempo real con ITM Platform A continuación sigue el área de conocimiento del alcance del proyecto. Tener los conocimientos necesarios en este área permite gestionar correctamente el alcance del proyecto, de manera que se cumplan dos condiciones complementarias e imprescindibles para que se pueda obtener el resultado previsto:

El proyecto incluye todo el trabajo necesario
El proyecto no incluye nada que no sea necesario

En otras palabras: mientras la gestión de la integración supone la creación y el mantenimiento del proyecto como un artefacto complejo, la gestión del alcance supone controlar las relaciones de causalidad de los componentes del proyecto con el resultado. Es decir: a partir del efecto previsto, se van incluyendo todos los factores causales que llevarán a su producción. Los beneficios son claros: el gerente, director o líder de un proyecto aumenta sus posibilidades de éxito si considera estas buenas prácticas de dirección que facilitan la correcta estructuración de las actividades de trabajo. Es importante ser conscientes de que, precisamente por la relación entre los componentes del proyecto y su resultado, el alcance se puede referir a:

el alcance del producto que se va a entregar. Se orienta mucho más a definir los requisitos funcionales que deben caracterizar el resultado.
El alcance del proyecto, un término más amplio y dilatado en el tiempo que en ocasiones incluye al anterior. El alcance del proyecto apunta al "cómo" o al trabajo en general que debe realizarse para cerrar el ciclo, tomando en cuenta tanto los riesgos y las limitaciones como las alternativas de gestión

Gestión del alcance del proyecto

El alcance del proyecto es la resultante del tiempo y los esfuerzos invertidos según el famoso triángulo. Como es bien sabido, las dimensiones de las tres variables son interdependientes, de manera que el aumento del alcance se puede solventar con un proyecto más largo o con la inclusión de un mayor número de recursos. Así pues, los procesos la gestión de alcance del proyecto son las principales herramientas para dimensionar adecuadamente el triángulo. Además de la creación de un plan de gestión del alcance, los procesos incluyen:

Recopilación de requisitos
Definición del propio alcance
Creación de la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS)
Validación del alcance

Por supuesto, como veremos en próximos artículos, la gestión de riesgos tiene una función primordial en la protección del alcance, previendo posibles situaciones que puedan alterarlo y diseñando respuestas que mitiguen los perjuicios.

Ajustar bien la definición de alcance

Definir esta variable mejora la estimación del tiempo, los costes y los recursos necesarios para fundamentar las mediciones posteriores de desempeño. De este modo se emprende una gestión efectiva de la comunicación que evita la expansión o el deslizamiento del alcance, para cumplir con los requisitos del producto y con el plan de gestión del proyecto.

Declaración del alcance del proyecto

Esta declaración detallada comprende los siguientes aspectos:

Objetivos
Alcance y cualidades del proyecto
Requisitos del proyecto, condiciones o capacidades de entrega
Límites
Resultados
Criterios de aceptación
Presupuesto
Organización inicial
Riesgos definidos iniciales
Hitos de la programación o fechas importantes
Estimaciones de costo

Estructura de descomposición del trabajo

Conocido en inglés como Work Breakdown Structure o WBS, este método lógico de desglose del trabajo es fundamental, porque a partir de la declaración del alcance logra agrupar en un diagrama gráfico las tareas, para poder planificar un calendario de ellas, los costes estimados, los recursos necesarios e, inclusive, posibles escenarios de cambio y desviación.

Ejemplo gráfico de EDT

Las bases de la WBS

La WBS es el alma de la planificación, pues todo el equipo participa en su definición, de modo que ninguna tarea o nivel se quede fuera de la subdivisión. La idea es identificar los entregables y subproyectos para poder hacer las asignaciones posteriormente con mayor capacidad de control y de forma más ajustada a las capacidades de cada sección de trabajo.

Diccionario WBS

La fase inicial para emprender la gestión del alcance del proyecto culmina con este documento imperativo que contiene el enunciado del alcance y la estructura de descomposición, para además describir pormenorizadamente los paquetes de trabajo y en función de ellos los objetivos, las asignaciones, las fechas, los criterios de aceptación, los supuestos, los riesgos, los recursos asignados y las dependencias. Este instrumento de consulta permanente muestra las distintas relaciones entre los paquetes de trabajo y consolida la línea de base del alcance para garantizar que el proyecto se mantenga en el camino establecido, a menos que, por circunstancias específicas, el cliente decida modificar o actualizar los presupuestos teóricos y fácticos para direccionar el proyecto con una nueva perspectiva de alcance.

Recomendaciones

Cuidado con el síndrome del lavadero

Uno de los lugares comunes desafortunadamente más ciertos en la dirección de proyectos es la corrupción del alcance, también conocido como "síndrome del lavadero" (Kitchen sink syndrome). La corrupción del alcance es uno de los riesgos más habituales de un proyecto y resulta especialmente habitual en el caso de grandes proyectos o proyectos innovadores. En este último caso, por ejemplo, es comprensible que algunos de los requisitos básicos de la EDT sean cajas negras con una complejidad mayor a la estimada inicialmente.

El realismo no es una pérdida de tiempo

Por eso, las mejores prácticas que se pueden recomendar es que los requisitos recopilados a lo largo de todo el plan de alcance sean realistas. Puede parecer inoportuno perder tiempo comprendiendo bien el dimensionamiento de un área secundaria del proyecto, pero si hay otras áreas con dependencias de ésta y el camino crítico puede verse afectado, el retraso en la iniciación del proyecto seguramente valga la pena al compensarse con una menor cantidad de retrasos. Esta comunicación descriptiva y permanente con los equipos de trabajo e interesados, en general, te permitirá tener una mejor gestión de proyectos. No pienses que es una pérdida de tiempo hablar con un técnico sobre los aspectos aparentemente más nimios de sus operaciones diarias: te ayudará a tener un control mucho mayor sobre tu alcance.

Control, control, control

La monitorización de los proyectos exige la adopción de herramientas que permitan detectar de forma inmediata desviaciones con respecto al tiempo estimado. Si no tienes visibilidad sobre el tiempo trabajado por los miembros de proyectos, o si tu gestión financiera no está correctamente conectada con el avance del proyecto, podrás beneficiarte inmediatamente de las ventajas de ITM Platform.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

Una posible definición de cronograma sería una lista de elementos o procesos de un proyecto en la cual se incluyen además sus fechas previstas de comienzo y final.
El cronograma únicamente incluye información acerca del tiempo destinado al proyecto y a cada una de sus fases. No comprende otras características relacionadas con la planificación del proyecto como podría ser el alcance, su coste, los recursos necesarios, etcétera.

¿Como se representa gráficamente un cronograma?
Existen diferentes tipos de cronograma según su tipo de representación gráfica. A continuación se expondrán los más utilizados.

Planifica y ejecuta tus proyectos desde un único lugar con los cronogramas de ITM Platform.

Diagrama de Gantt

Es probablemente la representación gráfica de cronograma más frecuentemente utilizada. Consiste en la representación de las tareas en forma de barras sobre un eje temporal que se establece en el eje de las coordenadas (eje X). Su principal ventaja es la facilidad para ver las fechas de inicio y fin de cada proyecto, su duración y la superposición con otras tareas.
También juega a su favor el hecho de que la mayoría de trabajadores se encuentran habituados a su uso, por lo que es necesario un corto período de aprendizaje para manejarlo con fluidez.

Diagrama de Pert

En esta representación del cronograma en la que no se tiene en cuenta el eje temporal, sino únicamente las tareas y las relaciones que se establecen entre ellas. Cada tarea suele representarse como una caja que contiene los procesos que la integran. Las cajas se ordenan según el orden de la secuencia temporal en la que se llevarán a cabo y relaciones de causalidad. Es decir, aquellas tareas que se realizarán en primer lugar ocupan las cajas situadas a la izquierda. Las siguientes tareas según el orden temporal ocuparán cajas situadas más a la derecha.
El uso de flechas permite establecer relaciones de causalidad y dependencia entre los procesos. Una tarea tiene una relación de dependencia o causalidad con aquellas tareas de las que recibe una flecha.

Cronograma de hitos

Un hito es un acontecimiento importante en el desarrollo de un proyecto. Por tanto, no todas las tareas son hitos. Se suele considerar hitos las fechas clave de entrega de proyectos, reuniones destacadas o algún otro acontecimiento relacionado con la actividad de la empresa que sea particularmente importante.
Puede tratarse de un gráfico obtenido a partir de la simplificación de otros, especialmente el diagrama de Gantt, o puede realizarse de manera independiente.

Línea base y cronograma actualizado

Se trata del cronograma de referencia. Una vez se ha elaborado el cronograma de un proyecto, se aprueba por parte del comité de dirección de la empresa. Este es el cronograma que servirá como referencia o línea de base para el seguimiento del proyecto. Sobre éste se trazará un nuevo cronograma, habitualmente utilizando un color diferente, en el que se representarán las tareas a medida que se vayan realizando, en tiempo real. De esta manera, se facilita la comparación rápida entre el cronograma previsto y el cronograma real.

Independientemente del tipo de cronograma que prefieras, utilizar una herramienta de software actual, localizada en la nube y sincronizada en todos tus dispositivos, te ayudará a saber en todo momento el estado de los proyectos de tu empresa, lo que garantizará su adecuado cumplimiento. En ITM Platform trabajamos para ofrecerte la mejor herramienta de gestión de proyectos, adaptable a tus necesidades y a precios más que competitivos. ¿A qué esperas para probarla?

Recibe los últimos blogs en tu buzón

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase, y otros de gran complejidad que requieren un importante número de fases y sub-fases.

ITM Platform permite reutilizar y adaptar los ciclos de vida más adecuados con plantillas de proyecto. Pruébalo ahora gratuitamente.

El ciclo de vida de cada proyecto está definido por el modelo de fases que se utilice y este suele estar determinado por la organización, la industria o, incluso, la tecnología empleada en el proyecto. No es posible determinar de forma genérica las fases de todos los tipos de proyecto, aunque en ocasiones se hace referencia a una estructura genérica del ciclo de vida que se compone de las fases de:

Inicio del proyecto,
Organización y preparación,
Ejecución del trabajo y cierre del proyecto.

Esta estructura genérica del ciclo de vida no debe confundirse con los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos definidos en PMBOK. La estructura genérica del ciclo de vida del proyecto es un modelo genérico sobre la organización de las fases del proyecto y no la organización de procesos establecido por el PMI. Tampoco debe confundirse con el ciclo de vida del producto sobre el que se está realizando el proyecto. Este es un modelo genérico de ciclo de vida que puede ser utilizado como referencia, especialmente cuando se quiere comunicar la evolución del proyecto a personas poco habituadas a este tipo de gestión.

En la práctica no existe una única organización de fases ideal que se pueda aplicar a todos los tipos de proyectos. Aunque existan modelos habituales en algunas industrias, los proyectos pueden presentar variaciones muy significativas. Algunos proyectos tendrán una sola fase, otros, en cambio, pueden constar de dos, tres, cuatro o más fases.

Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:

Cada fase está focalizada en un trabajo concreto.
Las fases suelen tener como objetivo el disponer de un entregable que debe estar disponible al finalizar la fase.
El cierre de una fase termina con la revisión del entregable y, en ocasiones, con la aprobación de esa entrega.

Las organizaciones y las diferentes metodologías e industrias han ido definiendo modelos más o menos estándar de ciclo de vida del proyecto. Esta estandarización convive con la necesaria adaptación que a cada proyecto realiza cada equipo. El ciclo de vida depende en gran medida de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del equipo del proyecto o de la organización. Para realizar una correcta gestión entre los estándares establecidos y la necesaria adaptación a las necesidades concretas de cada proyecto, las organizaciones utilizan herramientas como ITM Platform que permiten reutilizar y adaptar los ciclos de vida más adecuados por medio de plantillas o proyectos base, con estructuras concretas de fases de proyecto, a modo de referencia.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

Los proyectos se realizan dentro de una organización cuya cultura, estilo y estructura influyen en la forma en que se llevan a cabo dichos proyectos. Los directores de proyecto deben ser conscientes de esta realidad y adaptarse a los factores ambientales de la organización donde el proyecto se desarrolla.

Vale la pena comenzar por una advertencia: no hay que confundir los factores ambientales de un proyecto con las consideraciones sobre el impacto medioambiental de las actividades de una organización, que son especialmente importantes en el caso de obras públicas o actividades industriales que derivan en desechos químicos y otras formas de contaminación. Mientras que dichas evaluaciones se circunscriben a ciertos ámbitos de actividad y están altamente reguladas en la mayor parte de los países desarrollados, los factores ambientales existen siempre, en todos y cada uno de los proyectos que se ejecuten: desde un proyecto interno de pequeño alcance hasta un macroproyecto de cientos de millones de dólares de presupuesto.

Mejora los sistemas de información que apoyan tus proyectos y mantén los riesgos de factores ambientales bajo control con ITM Platform, prueba ahora gratuitamente.

Efectivamente, la noción de factor ambiental de un proyecto es mucho más general, refiriéndose a todas las circunstancias que rodean al proyecto durante su ejecución. Así, podemos considerar como factores ambientales todas aquellas condiciones que escapan del control directo del equipo del proyecto y que influyen positiva o negativamente en el mismo, restringiéndolo o modificándolo. Todas estas condiciones deben considerarse en la gestión del proyecto y varían notablemente en tipo y naturaleza dependiendo de la organización.

Como referencia, los principales factores ambientales que pueden afectar a la gestión de proyecto se pueden clasificar en los tres ejes de organización, recursos humanos y sistemas tecnológicos.

Factores ambientales inherentes a la organización

Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas de la organización
Cultura, estructura y gobierno de la organización
Disponibilidad y distribución geográfica de instalaciones, recursos, infraestructura y materiales
Estándares de la industria o gubernamentales que afectan a la organización
Normas, políticas, métodos y procedimientos internos

Factores ambientales de tipo humano

Los recursos humanos existentes, sus habilidades y conocimientos
Gestión de personal, sistemas de motivación e incentivos
Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad
Tolerancia al riesgo de la organización
Las partes interesadas en el proyecto, o stakeholders.

Factores ambientales de tipo tecnológico

Entornos operativos y sistemas de autorización de trabajos de la compañía
Los canales de comunicación formales e informales establecidos en la organización
Las bases de datos disponibles
El sistema de información para la dirección de proyectos

Además también se pueden clasificar los factores ambientales de un proyecto entre factores internos y factores externos. Mientras que los factores internos serán estables para cada organización independientemente del proyecto, los factores externos son más cambiantes y exigen una atención analítica superior por parte de quien dirige el proyecto. Por ejemplo, la localización del proyecto en un país en el que nunca se ha trabajado expondrá a un entorno regulador desconocido, generando muchos riesgos sobre la viabilidad jurídica, el marco laboral, etc.

En cualquier caso, es fundamental que cada organización conozca cuáles de los factores internos actúan como condiciones limitantes y cuáles son impulsores de los proyectos. Es conveniente que este análisis esté compartido

En la gestión de proyectos es posible influir en aquellos factores más cercanos y directamente relacionados con la gestión, como son los recursos o los sistemas de información para la dirección de proyectos, pero será mucho más complicado poder afectar a factores culturales y ambientales más generales o externos a la organización. Así, por ejemplo, aunque pueda parecer que la cultura de la organización es un factor flexible y que se puede moldear con facilidad, es necesario tener siempre en cuenta la inercia producida por la resistencia al cambio y cómo dicha cultura no es una idea abstracta, sino que se inscribe en las prácticas cotidianas de todos los miembros de la organización.

Cambiar los factores ambientales de tipo cultural que más perjudican una eficaz gestión de los proyectos puede ser mucho más largo y costoso que decidirse a apoyar dicha gestión con nuevos sistemas de información. A su vez, la adopción de nuevos sistemas de información puede servir como catalizador desde el cual modificar el aspecto conductual de los factores humanos, incidiendo en la cultura empresarial desde su base.

En todos los casos, el director de proyecto deberá ser consciente de estos factores y actuar en consecuencia, incluyendo entre los riesgos del proyecto aquellos factores ambientales perjudiciales sobre los que no pueda ejercer algún control y comunicando a todo su equipo la importancia de estar alerta sobre señales que indiquen la activación del riesgo o el cambio en las circunstancias ambientales.