PMBOK - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

Este artículo forma parte de una serie sobre las áreas del conocimiento del PMBOK. Puedes leer los artículos anteriores:

La última área de conocimiento de la Guía PMBOK (Project Management Book of Knowledge), es la que se refiere a la Gestión de stakeholders o de los interesados del proyecto, es decir, de los públicos, agentes y actores implicados o afectados. Concretamente, esta área del conocimiento se centra en identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o directamente son afectados por el proyecto. Los procesos detallados en esta área incluyen el análisis de las expectativas del grupo de actores o interesados y su impacto en el plan.

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Es fundamental tener en cuenta que los interesados en el proyecto incluyen a los clientes. Por lo tanto, la satisfacción de los interesados es crucial para el éxito del proyecto. De hecho, uno de los problemas más típicos en la gestión de proyectos es la entrega en tiempo, forma y con el presupuesto pactado de todos los requerimientos del proyecto, con la salvedad de que hayan sido ignoradas las necesidades últimas del cliente. En este caso, el proyecto no ha conseguido absolutamente nada y podría incluso volverse a empezar. Este problema era tan frecuente en el desarrollo de software que dio lugar a las metodologías ágiles, que buscan una comunicación fluida con los clientes.

Consejos para la Gestión de los Stakeholders

1. Identificar las partes o públicos interesados en el proyecto

En esta fase de la gestión de proyectos, es importante que nos centremos en el proceso de identificación de los stakeholders desde el inicio, ya que de esta manera obtendremos una visión general del mapa de públicos y tomaremos conciencia de los problemas que algunos actores nos pueden plantear a la hora de incorporarse al proyecto.

2. Asegurarse que todas las partes interesadas están de acuerdo y conocen sus funciones o responsabilidades

Antes de comenzar el desarrollo del proyecto, es fundamental que todos los actores implicados conozcan las reglas que hemos marcado, las normas, que asuman el compromiso y la responsabilidad de sus funciones. Desde el inicio identificaremos a los líderes de los grupos, los equipos de trabajo y sus roles a desempeñar. Una buena planificación previa nos permitirá un desarrollo fluido y nos evitará posibles conflictos futuros. Si todos estamos de acuerdo con los requisitos y los objetivos que tenemos que conseguir, trabajaremos para estar a la altura de los acontecimientos y evitaremos retrasos, demoras que solo se traducen en sobrecostes y resultados no deseados. Por otra parte, las normas también deben asegurar cauces de comunicación fluida con los clientes, de manera que éstos tengan información suficiente para evaluar el desarrollo del proyecto y expresar su punto de vista. En caso de que sea necesario, se pueden pactar las circunstancias bajo las cuales las opiniones del cliente pueden suponer cambios que se deban añadir al registro de gestión del cambio.

3. Conseguir un consenso sobre la aplicación de cambios en el proyecto

Los cambios en un proyecto son inevitables, puesto que siempre surgen imprevistos que nos conducen a modificar criterios o cambiar alguna dirección. Cuánto más complejo es un plan, más susceptible es de ser cambiado en su desarrollo. Por eso, es importante que todos los participantes estén de acuerdo en la manera de manejar los cambios.

4. Favorecer la comunicación

Establecer las pautas comunicativas al inicio del proyecto mejorará la fluidez de la misma. El equipo que forme parte del plan podrá determinar, desde un inicio, la frecuencia de la comunicación y su contenido, preferentemente concisa y centrada en el progreso o cuestiones que afecten al valor del proyecto.

5. Dar visibilidad permanente al proyecto

La transparencia es una virtud fundamental en toda comunicación de proyecto. No tiene sentido que un director de proyectos tenga secretos. La visión del proyecto la definiremos también desde el primer momento. Es interesante que todo nuestro equipo implicado la conozca y sea accesible, para que no se pierda el rumbo y la dirección en el desarrollo. De esta manera, ante cualquier duda, tomaremos la decisión que sea acorde con la visión definida y los objetivos. Desde el área de conocimiento de la Gestión de stakeholders se ha de ser consciente de la importancia de este tema, puesto que nos ayudará a reducir riesgos, errores o pérdida del enfoque.

6. Participación de las partes interesadas en todo el proceso

Aunque desde un comienzo hayamos hecho una asignación de funciones de los actores que participan activamente en el proyecto, las partes interesadas en el mismo han de estar implicadas en todo momento para que puedan participar en la resolución de problemas, la revisión de los requisitos o la creación de informes o listas aprendidas.

7. Llegar a un acuerdo con lo realizado o hecho

Tan importante es ponerse de acuerdo para empezar y gestionar los cambios, como en lo referente a lo conseguido. Todo nuestro equipo debe funcionar centrándose en la consecución de las tareas, actividades o trabajos que les han sido asignados, y fluir de manera que se consigan los objetivos planteados. De ahí, la importancia de llegar a acuerdos sobre el trabajo realizado para evitar entrar en un círculo de cambios y estancamiento que ponga en riesgo el desarrollo del plan. En una organización que gestione proyectos estratégicos y de transformación interna, la gestión de las partes interesadas va más allá del cierre del proyecto, ya que es prioritario comunicar a todos los estamentos organizativos que pueden beneficiarse de las capacidades entregadas por el proyecto. De lo contrario, el valor entregado no se interioriza y no se convierte en una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo. Este enfoque se ha dado en llamar Benefits Realization Management (BRM) o gestión de los beneficios.

8. Empatizar con las otras partes interesadas

Todos los participantes del proyecto son partes interesadas, pero el mapa de los stakeholders también engloba partes interesadas o afectadas que no participan de forma activa en el desarrollo de nuestro plan. Estas últimas, también hay que tenerlas en cuenta y empatizar con ellas. La capacidad de empatía es la habilidad de ponerse en los zapatos del otro, una habilidad crucial para el éxito o fracaso de nuestro proyecto. Por eso, no se puede limitar el análisis del proyecto a los intereses y la influencia de la gente, sino que hay que saber identificar cuáles son sus objetivos, circunstancias y la forma en que perciben nuestro proyecto. El análisis empático nos ayuda a descubrir las variables ocultas que pueden marcarnos el camino para resolver los problemas o superar los obstáculos que nos podamos encontrar. Por ejemplo, tenemos que analizar el nivel de interés e influencia de las partes interesadas si están dispuestas a apoyar nuestro plan, y definir así el nivel de confianza que podremos crear.

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Este artículo forma parte de una serie sobre las áreas del conocimiento del PMBOK. Puedes leer los artículos anteriores:

Área 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Área 2: Gestión del alcance del proyecto

Área 3: Gestión del tiempo del proyecto

Área 4: Gestión de los costos del proyecto

Área 5: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

Área 6: Gestión de los recursos humanos del proyecto

Área 7: Gestión de las comunicaciones del proyecto

La novena área de conocimiento de la Guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se refiere a la Gestión de las adquisiciones del proyecto, es decir, a las relaciones de la compañía con sus proveedores. La relación de una empresa con sus proveedores es fundamental para poder ganar competitividad en el mercado, ya que una buena gestión de las compras que hagamos nos permitirá mejorar nuestro margen y crear estrategias con más libertad para posicionarnos en el mercado.

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Una vez más, el director de la gestión de proyectos tiene que participar en el proceso de las contrataciones y adquisiciones del plan, lo que implica una activa colaboración con el área de compras para el proceso de planificación y gestión de los aprovisionamientos. Como no podemos gestionar directamente las actividades de los proveedores, es muy importante controlar los plazos de la gestión de las compras para que no se retrase el plan de ejecución del proyecto. Este área es una de las más delicadas desde el punto de vista ético, ya que pueden existir elementos de colusión por parte de los proveedores o conflictos de intereses no declarados entre el director del proyecto y los prestadores de servicios. Estos problemas suelen ser especialmente graves y difíciles de atajar cuando se da la colaboración de entidades públicas, con empleados públicos cuyos salarios contenidos pueden invitar a saltarse las reglas, y entidades privadas.

Fases de la Gestión de las adquisiciones del proyecto

1. Especificación

En este primer paso, los actores implicados son el equipo del departamento de compras y el director del proyecto. La especificación consiste en desarrollar y aprobar una lista de los productos o recursos a adquirir para la ejecución del proyecto. Los responsables de compras serán los encargados de contactar con los proveedores de la empresa.

2. Selección

Tras la fase de especificación, el área de compras de nuestra compañía tendrá que encontrar los mejores proveedores para adquirir los recursos necesarios, de acuerdo con las especificaciones acordadas con el director del proyecto. En este punto, es importante establecer cuáles son los criterios de selección de proveedores, tanto para el cumplimiento de los plazos de entrega como para la calidad del servicio, el coste o el rendimiento que nos ofrezcan.

3. Contratación

Con las especificaciones iniciales y la selección de proveedores realizada, nuestra área de compras comunicará o pactará con las empresas colaboradoras cuáles son los plazos de entrega y las condiciones de pago. Es muy importante que los recursos o artículos que adquirimos para el proyecto nos sean entregados en tiempo y forma para que no se produzcan retrasos que puedan afectar a la ejecución del plan. Todas las condiciones pactadas han de figurar en el presupuesto y en el contrato de compra que hagamos.

4. Control y supervisión

Una vez más, la supervisión del funcionamiento del departamento de compras nos dará seguridad y confianza para el desarrollo de nuestro proyecto. Tenemos que tener en marcha las medidas necesarias para que la fase de entrega y de pago se realice sin ningún problema y que los recursos o compras realizadas se ajusten a las necesidades y criterios de calidad pactados. Las reuniones periódicas y la comunicación fluida del área de compras con los proveedores de la compañía son importantes para evitar contratiempos y confusiones en los pedidos o para realizar posibles cambios que se consideren oportunos y necesarios.

5. Medir los resultados

Una vez más, el análisis de los resultados y su medición nos permitirán obtener una perspectiva global del funcionamiento de las partes, trabajos, tareas o actividades que contemplemos en las fases de desarrollo de nuestro plan. El paso final del proceso de gestión de las adquisiciones del proyecto se refiere, precisamente, a la utilización de un sistema de indicadores de desempeño y a la aplicación de las medidas que nos permitan evaluar la eficacia y el éxito de todo el proceso.

La evaluación debe tener por objetivo descartar a aquellos proveedores que no hayan cumplido con las condiciones pactadas, respetando y evaluando positivamente a aquellos que son una garantía de éxito. La formalización de las impresiones del equipo de compras y demás partes interesadas es un elemento importante en esta fase. El informe que realicemos será fundamental para la creación y ejecución de futuros planes de la compañía, porque nos permitirá aprender de los errores, obstáculos o dificultades que nos hayamos encontrado y la forma en la que los hemos resuelto. El director o gerente del proyecto será el responsable de establecer un sistema que permita medir los resultados y el equipo del departamento de compras será quien se ocupe de realizar la medición.

Las reuniones especiales y los talleres nos resultarán de gran ayuda a la hora de analizar los indicadores clave del rendimiento, los resultados intermedios de las entregas por etapas, el rendimiento de los compradores, la adhesión a las especificaciones del producto y la comunicación con los proveedores, entre otros. En el caso de que se produzca una desviación, el equipo de compras tendrá que comunicarla al gerente del proyecto para que realice los cambios necesarios del plan de adquisiciones.

Plan de Adquisiciones del Proyecto

El Plan de Adquisiciones del Proyecto guía todo el proceso de compra. Es una herramienta que nos ayudará a la organización y gestión de las actividades o tareas relacionadas con el proceso. Será el equipo de compras quien prepare el plan y el director quien lo apruebe antes de realizar ninguna operación con los proveedores. En el Plan de Adquisiciones incluiremos los documentos referentes a todo el proceso, como las plantillas de los acuerdos o contratos, las estrategias de gestión de los recursos para la negociación, los plazos estimados y la inspección de las compras, la forma de contratación, las etapas del proceso de selección de proveedores y vendedores, el modelo de financiación y las normas de calidad y gestión de riesgos.

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La gestión de valor tradicional

Es habitual expresar el valor en el proyecto con la siguiente fórmula:

Valor (resultado) = Alcance/Coste

De este modo, en teoría, si queremos incrementar el valor del proyecto, tendríamos dos opciones: incrementar el alcance más que el coste o reducir el coste más que el alcance.Es decir, hablando desde una perspectiva matemática, no habría ninguna objeción contra estas dos posibilidades, ya que la fórmula inicial las habilita.

Sin embargo, es aquí donde surge el problema. Como muy bien sabemos, la gestión de proyectos es el arte y la ciencia de producir resultados que nunca antes se habían conseguido (algo que es bastante alucinante, si te paras a pensarlo). Desafortunadamente, la sencillez de esta fórmula de valor no llega a captar la complejidad y la dinámica del proyecto, lo que sería en cierto modo equiparable a intentar predecir el tiempo aplicando las leyes de la termodinámica.

En otras palabras: explorar otras opciones para incrementar solamente el alcance no garantiza un incremento del valor, pero tampoco lo garantiza una reducción del coste sin observar detenidamente el impacto que tendría en el alcance actual.

El éxito de un proyecto se puede medir en términos de la exactitud/satisfacción con la que consigue alcanzar el resultado deseado en el tiempo y coste de entrega predeterminados. Esos términos se expresan en forma de objetivos de proyecto. Todos los proyectos tienen prioridades distintas que vienen establecidas entre estas limitaciones y los requisitos del proyecto se ordenan para centrar el proyecto en un objetivo principal: hacer lo correcto.

Mientras que el enfoque más tradicional proporciona una buena línea base para establecer parámetros amplios para la gestión de valor, si seguimos las «tácticas matemáticas» a ciegas podríamos acabar olvidando o perdiendo valor crítico.

El valor del proyecto más allá de los parámetros habituales

Tradicionalmente, hemos defendido y monitorizado el éxito y la prestación del proyecto en forma de Alcance (requisitos implementados), Tiempo (los resultados del proyecto obtenidos a tiempo), Coste (costes del proyecto vs presupuesto inicial) y Calidad (KPI alcanzados). Los proyectos que cumplen estos objetivos se han considerado exitosos y, de este modo, han solido generar el valor esperado para la organización y su negocio.

Aunque estos parámetros otorgan una buena indicación del rendimiento del proyecto, suelen fallar a la hora de mostrar una imagen completa del valor esperado o creado por un proyecto.

Esta es la razón por la que es cada vez más importante hablar sobre el valor en sus propios términos, en lugar de tratarlo como un producto de los parámetros citados anteriormente.

El PMI ® ha reconocido esta realidad en varias de sus ediciones. Cojamos, por ejemplo, la definición de valor de negocio en el glosario de la 5ª edición del PMBOK, donde se establece que el concepto es único para cada organización e incluye tanto elementos tangibles como intangibles.

Cuando comenzamos a considerar el valor como la razón por la que hacemos lo que hacemos, la gestión de valor se convierte en un proceso central que conduce al éxito del negocio. El último informe Pulse of Profession de PMI® muestra que las organizaciones que aplican una articulación de beneficios (gestión de valor) obtienen mejores resultados en sus proyectos.

Además, definir los objetivos del proyecto en función de esos términos tiene un impacto en cómo se organiza, gestiona y pone en marcha la dirección del proyecto en la organización.

Algunos ejemplos de una gestión de valor pobre

Exposición del problema:

El director de proyectos no pudo informar sobre los KPI necesarios para un seguimiento financiero más completo del proyecto debido a cómo se había estructuado el cobro de costes en el sistema ERP para las operaciones de la organización. Ello genera un costo adicional para el proyecto, ya que la información de costso tiene que ser recopilada manualmente y sintetizada desde el equipo del proyecto.

Diagnóstico

Hubo una falta de alineamiento con la matriz de la organización, lo que dificultó que se pudiese medir el valor del proyecto con exactitud.

Exposición del problema:

El director de proyectos priorizó el rendimiento en la entrega (tiempo) sin tener en cuenta cuáles eran las necesidades prioritarias del cliente. El proyecto mostraba avances excelentes a la vez que aumentaban las quejas del cliente.

Diagnóstico:

En este caso, el seguimiento de valor no incluyó algunos de los valores que el cliente esperaba que se desarrollasen en el proyecto.

Exposición del problema:

El modelo de informe del proyecto no cumplía con las necesidades de información de negocio de la organización y las partes interesadas para información comercial, obligando al equipo de proyecto a trabajar más.

Diagnóstico:

Esta situación suele ocurrir cuando no hay procesos estándar que monitoricen el valor del proyecto sobre el equipo de trabajo.

Exposición del problema:

Otro proyecto puso en marcha un número de actividades con el objetivo de cumplir el plazo límite, pero sin tener en cuenta cómo podría impactar el considerable impacto negativo sobre el flujo de caja en el rendimiento de la empresa.

Diagnóstico:

Esta podría haber sido una estrategia aprobada desde el principio para la ejecución del proyecto, pero ¿y si no lo hubiese sido? Las empresas sólidas se esfuerzan por que las operaciones financieras sean eficaces, es decir: incrementar la liquidez para así poder reducir el coste de capital, y de este modo disponer de efectivo para cubrir los gastos y la inversión en nuevas operaciones.

Estructurar la gestión de valor

Tal vez te preguntes qué es lo que tienen en común estas situaciones y qué tienen que ver con la gestión de valor. En todos esos casos, un proceso de gestión de valor estructurado en las operaciones end-to-end habría ayudado a los proyectos a evitar la situación o, al menos, minimizar el impacto en el proyecto.

Si bien no hay un error común a todos los ejemplos, un enfoque más holístico para entender el valor del proyecto al principio y una mayor coherencia al gestionar la generación del valor durante el ciclo de vida del proyecto pueden ayudar a identificar desalineaciones entre las partes interesadas y entre los intereses de productividad del director de proyectos y de la organización.

¿Qué entendemos por valor de negocio?

Más información en nuestro webinario: ¿cómo optimizas el valor del proyecto?

Volvamos a esta noción tan importante. Ya hemos visto que, para poder entender el valor de negocio de un proyecto, debemos ponerlo en contexto con la organización y su misión, estrategia y objetivos. Además, tenemos que tener claro el ambiente en el que opera: clientes, competencia y consideraciones reguladoras y legales. Para ello, debemos preguntarnos cómo trabaja la organización, es decir, qué procesos sigue, qué herramientas emplea, cuáles son los recursos y competencias que tiene la organización y cómo está estructurada y dirigida.

El valor de negocio esperado se expresa exclusivamente para cada proyecto con objetivos tanto tangibles como intangibles en varias dimensiones relacionadas con la estrategia de la compañía, los objetivos del negocio, los clientes, la disponibilidad de los recursos, las mejoras de funcionamiento o el desarrollo de la competencia, por nombrar algunas de ellas.

Por supuesto, los aspectos financieros son cruciales, aunque no sean suficientes por sí mismos. El rendimiento financiero del proyecto debe utilizarse para medir el éxito del proyecto, así como deben emplearse métricas financieras muy rigurosas para medir el valor del proyecto (y su visibilidad). Por lo tanto, es crucial que el director de proyectos entienda bien cómo afectan los resultados del proyecto tanto a los datos financieros de la empresa como a los del proyecto, para así poder dirigirlo y poder tomar las decisiones apropiadas cuando sea necesario.

La creación de valor de las empresas más sólidas empieza con una planificación comprensiva y con una planificación estratégica a nivel de la compañía que después se desglosa en una cartera de iniciativas fundamentales de negocio que se consolidan mediante la ejecución de programas o proyectos.

Captar el valor de negocio del proyecto es un trabajo muy complejo de recopilación y comprensión de su contexto completo. Desafortunadamente, con frecuencia muchos directores de proyecto no son autosuficientes en este tipo de actividad por carecer de información pertinente, ya sea debido a la falta de una comunicación apropiada, a encontrarse en un silo organizacional, o, en el peor de los casos, debido a que se trate de información clasificada o que se encuentre por encima de nivel su autoridad.

Para el director de proyectos dirigir eficientemente un proyecto significa, con frecuencia, darse cuenta de qué es lo que no sabía sobre el proyecto y resolver muchas incógnitas. Por supuesto, esta puede convertirse en una tarea abrumadora sin unas políticas adecuadas de intercambio de información, que respeten una cultura de colaboración e interacción con los interesados y que ayuden a dirigir los recursos en la dirección apropiada.

Como conclusión: puede que no tengas implantada una estructura y unos procesos organizativos para poder seguir de cerca o garantizar la creación de valor en el producto. No obstante, hay unas cuantas cosas relativamente fáciles que puedes hacer dentro de tu nivel de autoridad.

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La séptima área de conocimiento del Project Management Book of Knowledge (PMBOK) está centrada en la gestión de las comunicaciones del proyecto. Esta propuesta sobre buenas prácticas está dirigida a que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de toda la información sea adecuada y oportuna.

Como en cualquier otro ámbito, la información sigue las 5W de la gestión de la comunicación: el gestor de proyecto hará bien en tenerlas en cuenta para tener éxito.

Nuestro punto de partida, por lo tanto, son las comunicaciones, que muchas veces cobran más importancia que el proyecto técnico en sí, ya que permiten que la información fluya con normalidad sin que se creen malentendidos o confusiones en la gestión del proyecto.

La gestión de las comunicaciones del proyecto se divide en tres partes:

Plan de gestión de las comunicaciones
Manejo de las comunicaciones
Control de las comunicaciones

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1. Plan de las comunicaciones del proyecto

La correcta comunicación de un proyecto, tanto con los actores implicados como con los agentes interesados, es básica para conseguir el éxito del plan. Muchas veces, un proyecto fabuloso no ha prosperado porque no se ha comunicado correctamente. Así que debemos centrarnos muy bien en la estrategia inicial que nos conducirá a la consecución de nuestros objetivos.

La Guía PMBOK establece que tenemos que identificar las necesidades básicas o estándar, que son las que se refieren a actualizaciones de progreso, circulares a los inversores, entre otras, con una planificación previa del contenido. Una previsión que se plasma en el mismo plan que distingue dos apartados: el de entrada y el de salida.

El apartado de entrada o comunicaciones internas incluye:

el plan de gestión de proyectos,
el registro de los interesados
los factores ambientales de la empresa
los activos de los procesos de organización.

Para ello, como en los dos puntos que siguen, las herramientas y las técnicas que se utilizan están relacionadas con la tecnología de la información, los modelos de comunicaciones, los métodos y las reuniones.

El apartado de salida o comunicaciones externas está formado por:

el plan de gestión
los documentos del proyecto, con las actualizaciones que se realicen.

No puede pasar por alto que los entregables de la planificación de los proyectos son herramientas de comunicación y el gestor de proyectos es un comunicador que recoge, unifica y distribuye información para que el equipo pueda actuar de manera coordinada. Los documentos son valiosos, pero no hablan por sí mismos.

2. Manejo de las Comunicaciones del proyecto

Durante la fase de ejecución del proyecto, la gestión de la comunicación es fundamental. Las comunicaciones que se realicen con los agentes interesados o parte del público objetivo implicado han de identificarse en el plan de gestión de las comunicaciones.

Por ejemplo, si se tratase de desarrollar un programa de urbanización de un área, agentes implicados o afectados por el proyecto podrían ser los propietarios del suelo y las administraciones, aunque el público consumidor sea el comprador final de la vivienda. Si no gestionamos de forma correcta la comunicación con los agentes implicados, que no participan de forma activa en el desarrollo del proyecto, nos podemos encontrar con voces en contra que dificulten el desarrollo del plan o incluso lo impidan.

No podemos dejar nada al azar, ni realizar comunicaciones espontáneas. La creación, distribución y almacenaje de las comunicaciones es un proceso importante dentro de la gestión de un proyecto y requiere de la atención constante del director del mismo.

3. Control de las comunicaciones del proyecto

Dado que la comunicación juega un papel fundamental en el desarrollo de nuestro proyecto, realizar un fuerte y riguroso control es una tarea obligada que nos aportará seguridad y confianza. Para ello, es muy importante analizar los resultados que vamos obteniendo y realizar informes de los mismos.

El director del proyecto ha de formar parte del grupo de procesos de Control y Seguimiento para saber en todo momento cuál es el estado de cada fase, tarea o actividad, con el objetivo de supervisar su funcionamiento y comprobar que cumple con los objetivos marcados. Además, al igual que el gerente o responsable del plan supervisa el control de calidad, el alcance y otros elementos de control, también debe asegurarse de que cada actor recibe la comunicación adecuada y valorar los posibles cambios para mejorar los procesos.

El área que se refiere a las entradas incluye, además de las mencionadas en los apartados anteriores, la emisión del registro. Las herramientas y las técnicas se basan en los sistemas de gestión de la información, el juicio o criterio de un experto y las reuniones.

En el apartado de salida hay que incluir:

la información del rendimiento en el trabajo
las solicitudes de cambio
las actualizaciones del plan
la documentación que se refiera a los aspectos organizativos de los activos que intervienen en los procesos

Este artículo es parte de una serie sobre las áreas de conocimiento de PMBOK. Puedes seguir leyendo:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 5: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

Las 10 áreas de conocimiento. 6: Gestión de los recursos humanos del proyecto

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En el conjunto de las buenas prácticas del Project Management Book of Knowledge (PMBOK), la sexta área de conocimiento es la que se refiere a la Gestión de los recursos humanos del proyecto.

En la era del conocimiento, es fundamental realizar una buena gestión del capital humano de una organización. Una buena administración te permitirá crear equipos humanos de alto rendimiento en cada una de las fases del proyecto. De esta manera, se conseguirá la máxima de cualquier compañía: la eficiencia de los recursos disponibles para conseguir los propósitos planteados.

En el ámbito de los proyectos, los equipos se crean durante un plazo determinado para colaborar intensivamente en la producción del resultado. Dada la brevedad de los equipos, es fundamental dominar los procesos para poder gestionar recursos, de acuerdo a las siguientes obligaciones:

Estimar correctamente la cantidad de recursos humanos necesarios, a partir de las estimaciones de tareas
Seleccionar a personal con los conocimientos adecuados
Planificar los costes derivados de la dedicación de dichos recursos
Asegurarse de que los recursos tengan suficiente tiempo que dedicar al proyecto
Controlar las desviaciones de tiempo para evitar que los retrasos lleven a sobrecostes no asumibles

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A continuación, repasamos los pasos para la gestión de los recursos humanos del proyecto

1. Estimación de los recursos

En este primer punto se realiza una previsión de recursos internos y externos que se precisarán para la gestión del proyecto. Hay que contemplar la estimación activa para cada tarea, actividad y fase del desarrollo, de manera que el despliegue se lleve a cabo de forma eficiente.

Entre las técnicas más comunes para realizar la estimación de los recursos está la de la consulta a expertos, es decir, basándose en la experiencia que se ha adquirido en proyectos anteriores. Los datos y los resultados conseguidos en el pasado ayudarán a mejorar la precisión del presente.

2. Recogida de datos

Se trata de la fase en la que se exponen o detallan los recursos disponibles para su posterior gestión, y suele incluir información referente a:

Recursos disponibles.
Exigencia de medios.
De qué manera los recursos disponibles podrán satisfacer la demanda planteada.

3. Plan de recursos

En la gestión de proyectos ha de prepararse un plan que contemple los diferentes aspectos, desde las necesidades de la demanda, la asignación de funciones y responsabilidades, y resultados deseados.

Como jefe del proyecto puedes crear una lista ordenada por jerarquías en las que se visualicen los recursos necesarios para la ejecución y gestión del proyecto para, así, poder dividir, delegar y asignar responsabilidades y funciones.

Aprende aquí cómo planificar tus recursos con ITM Platform

4. Planificación del desarrollo

Toda la información recogida en la fase inicial sentará las bases de la planificación del desarrollo posterior. En esta fase se crea un cronograma en el que se indica el establecimiento del punto de partida y de finalización de todas tareas, actividades o trabajos que se desarrollarán en el proyecto, lo que permitirá crear un calendario final, que contemplará también la gestión del tiempo, a la que se refiere la tercera de las áreas del conocimiento de la Guía PMBOK.

El plan de recursos preparado antes de la fase del desarrollo aporta la información sobre el desglose jerárquico de los recursos disponibles, que se relacionan o emparejan con el listado de recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Este ejercicio mejora la eficiencia en la asignación de los recursos que se precisan para cada actividad.

5. Comprobación de los recursos sobre la asignación realizada

El director del proyecto es el máximo responsable del mismo, por eso debe asegurarse que las asignaciones realizadas permiten crear equipos de alto rendimiento, equipos capaces de ejecutar de manera correcta y eficiente cada una de las fases del plan. Aunque haya trabajadores remotos, como es habitual en la actualidad.

En la gestión de los recursos humanos de un proyecto, la gestión del talento es fundamental. La experiencia es un grado, y es importante saber cuáles son las aptitudes, habilidades y capacidades de todas las personas que integran el grupo de trabajo, lo que mejorará la asignación de funciones y responsabilidades al tiempo que se consigue un mayor compromiso e implicación.

Además, como responsable del proyecto, gerente o coordinador, has de buscar el equilibrio entre la funcionalidad y la rentabilidad. La fase de asignación es fundamental, puesto que, si se destinan más recursos de los necesarios, es decir más personas de las precisas, a una determinada tarea o actividad, se podrán disparar los costes y arriesgar los recursos financieros de la compañía.

6. Negociación de los recursos

Normalmente, las compañías utilizan recursos humanos internos para llevar a cabo planes más reducidos. En este punto, el director del proyecto ha de contar con capacidad de negociación si desea incorporar recursos externos al proyecto, como por ejemplo en el caso de un proyecto en el que se requiera alta especialización y a la empresa le resulte más rentable realizar una contrata en lugar de crear un equipo al que debería formar.

En cualquier caso, cada vez es más común que los equipos de recursos humanos de las empresas se esmeren en detectar el talento dentro de la misma organización para mejorar la rentabilidad de la actividad y de cada nueva aventura.

La gestión de recursos de proyecto a nivel de portafolio

Los equipos de proyecto nunca se pueden gestionar de forma aislada, porque los miembros suelen repartir su tiempo entre varios proyectos. Por eso, es imprescindible que alguien en la organización tenga una visión centralizada sobre la utilización de todos los recursos. En el caso de que existan conflictos, deben existir criterios para decidir a qué proyecto se asignan los recursos críticos, de manera que los proyectos más importantes sufran los menores retrasos posibles.

A menudo, quien utiliza herramientas de planificación de portafolio es una figura profesional con mayor autoridad que los directores de proyecto, como el director de una PMO, el director de un programa de proyectos o el director de todo el portafolio.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 10: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

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La mayoría de los estudios así lo concluyen: los intentos de producir cambio en las empresas desembocan a menudo en el fracaso. Según un estudio realizado en el año 2013 por The Katzenbach Center, de Price Waterhouse Coopers afirma que el éxito de las iniciativas de cambio solamente se alcanza en el 54% de los casos.

Los errores en estos intentos de gestión del cambio no solamente suponen un gasto económico y personal que no produce ningún tipo de beneficio, sino que sientan el precedente de un cambio fallido. Esto genera en los trabajadores una predisposición negativa a adoptar cambios en el futuro.

Aprende a evitar errores de gestión del cambio con estos casos de éxito

Sin embargo, el cambio debería ser el eje vertebral de la actividad empresarial, dado que es la única forma de dar respuestas eficaces a un mundo de los negocios cada vez más volátil e impredecible. Por tanto, no debería ser algo que los líderes deciden implantar en un momento dado cuando se observa una crisis de su modelo empresarial: debería ser una actitud de mejora constante que se aplica en todo momento en el desarrollo de la empresa.

Sin embargo, las políticas de gestión del cambio siguen teniendo dificultades para su implementación. A continuación se exponen 5 motivos que pueden justificar este fracaso.

1. Falta de previsión de las necesidades

Una de las principales características que debe tener cualquier líder es la capacidad para anticiparse a los problemas. El mejor problema es el que nunca se llega a presentar y esto se consigue anticipándose a su aparición. Por ello, el cambio debe anticiparse a las necesidades reales. Los estudios de mercado y las previsiones socioeconómicas deben guiar la adopción de cambios que deberán adaptar la empresa a las necesidades de los clientes incluso antes de que éstos las presenten.

Una manera de percibir de manera temprana las necesidades de los clientes y de los trabajadores es establecer canales de comunicación efectivos. De no existir éstos, la directiva de la empresa solamente será consciente de los problemas reales que se presentan en el trabajo cotidiano cuando el problema ya sea demasiado grande. Establecer canales comunicativos adecuados permitirá que los clientes y los empleados expresen las necesidades en el momento en el que éstas se presentan, cuando el problema es todavía incipiente, no cuando el problema ya ha alcanzado un gran tamaño.

2. La estrategia de cambio no es clara o no se produce a la velocidad adecuada

Para que el cambio se pueda instaurar de una manera eficiente, es necesario que los trabajadores perciban una finalidad y un plan de acción. Si no existen o no se explican con claridad, los empleados probablemente se mostrarán reacios al cambio, dado que no entienden qué sentido tiene y no perciben una estrategia de acción adecuada.

Del mismo modo, si se intenta adoptar actitudes de cambio demasiado rápido, lo más probable es que estas iniciativas acaben en fracaso, dado que los trabajadores no serán capaces de asimilarlas adecuadamente. Por tanto, el cambio debe ser lo bastante rápido como para satisfacer las necesidades del mercado, pero lo suficientemente lento como para poder ser aplicado eficientemente por los empleados.

3. Falta de alineación entre la situación previa al cambio, las acciones emprendidas y las necesidades del mercado

Cuando se planifica la introducción de cambios, es aconsejable que los líderes recopilen todos los datos posibles sobre el estado de la empresa y del mercado. Esto permitirá conocer la situación de la empresa previamente a la aplicación del cambio, localizar los aspectos más susceptibles de mejora y planificar las acciones que se emprenderán al respecto. Por otro lado, la obtención de información debe realizarse de manera continuada durante todo el proceso de cambio, para detectar la posible aparición de riesgos y planificar la actitud a adoptar ante ellos.

Además, es conveniente considerar que hay aspectos de la empresa que no están recogidos en los números, y que difícilmente podrán estarlo. Algunos ejemplos son la satisfacción de los empleados o su grado de motivación. Para poder conocer esta información, es adecuado potenciar una comunicación cercana entre los líderes de la empresa y los trabajadores que garantice que se genera la suficiente confianza como para expresar la aparición de problemas en el día a día.

Una correcta alineación entre la situación de la empresa, los cambios que se van a introducir, los trabajadores y las necesidades del mercado aumentará las probabilidades de éxito del proceso de cambio.

4. El cambio eficaz no se lidera desde arriba, sino que implica a todos

Un cambio impuesto desde la cúpula de la empresa es poco probable que resulte eficaz en el largo plazo. Para su instauración, debe ser aceptado y adoptado por cada uno de los trabajadores.

Por ello, es conveniente la mayor implicación posible de todos los líderes a todos los niveles de la empresa, no solamente los directivos.

De esta forma, el cambio no será algo percibido como ajeno, sino que será considerado como propio y esta motivación facilitará su éxito.

5. La generación de una cultura de empresa garantiza la continuidad

La adopción de una cultura de empresa favorable al cambio, facilitará que el cambio se mantenga en el tiempo y la empresa sea dinámica, consiguiendo adoptar con mayor facilidad nuevos cambios en el futuro.

La cultura de empresa es su personalidad, por lo que si es abierta a los cambios facilitará que estos se adopten de manera constante, sencilla y con garantías de éxito.