Facturación por horas: guía de rentabilidad y confianza

1. Visión general de los modelos de ingresos en la gestión de proyectos

En la gestión de proyectos, elegir el modelo de ingresos adecuado puede determinar el éxito o el fracaso en términos de rentabilidad y satisfacción del cliente. Ya sea precio fijo, tiempo y materiales (T&M) o facturación por horas, cada modelo tiene un propósito único. Pero para prosperar, las organizaciones deben alinear sus prácticas de facturación con sus objetivos más amplios.

En OptiConsult, una consultoría en crecimiento, Álex, el gerente de proyectos, está abordando el desafío de equilibrar la optimización de ingresos con el mantenimiento de la confianza del cliente. La empresa ha favorecido durante mucho tiempo los contratos de precio fijo por su previsibilidad, pero Álex está empezando a cuestionar si este modelo sacrifica demasiada flexibilidad. Para mejorar la transparencia y adaptarse a las necesidades del cliente, están considerando un cambio hacia la facturación por horas, un movimiento que podría redefinir su forma de hacer negocios.

Comprendiendo los modelos de ingresos de proyectos

  • Contratos de precio fijo: los clientes pagan una cantidad predeterminada por un proyecto, independientemente del tiempo y recursos invertidos. Si bien este modelo ofrece certeza para los clientes, puede conducir a una ampliación del alcance y reducción de la rentabilidad si no se gestiona cuidadosamente.
  • Tiempo y materiales (T&M): se factura a los clientes en función del tiempo dedicado y los materiales utilizados. Este modelo proporciona flexibilidad pero puede llevar a una imprevisibilidad en los costos para los clientes.
  • Facturación por horas: una subdivisión de T&M, la facturación por horas cobra a los clientes por las horas trabajadas, a menudo con tarifas horarias predefinidas. Combina flexibilidad con transparencia, permitiendo ajustes a medida que evoluciona el alcance del proyecto.

Álex se da cuenta de que la facturación por horas encaja bien dentro de los servicios de OptiConsult, especialmente para proyectos donde los requisitos pueden cambiar o no están completamente definidos desde el principio. Al facturar a los clientes en función de las horas reales, la empresa puede adaptarse a los cambios sin renegociar contratos, y los clientes valoran la transparencia en la facturación.

La importancia de la facturación por horas

La facturación por horas aporta varios beneficios tanto para los proveedores de servicios como para los clientes:

  • Flexibilidad: se ajusta a los cambios en el alcance del proyecto sin necesidad de enmiendas al contrato.
  • Transparencia: los clientes pueden ver exactamente en qué se invierte el tiempo, construyendo confianza.
  • Adaptabilidad: las tarifas pueden personalizarse en función de la experiencia requerida para tareas específicas.
  • Mejora de la rentabilidad: alinea los ingresos con el esfuerzo, reduciendo el riesgo de subestimar los costos del proyecto.

Para Álex, implementar la facturación por horas significa que OptiConsult puede gestionar mejor los recursos y los plazos, asegurando que la empresa sea compensada justamente por el trabajo realizado. También fomenta relaciones más sólidas con los clientes, ya que estos están informados sobre cómo se utiliza su inversión.

Aplicando la facturación por horas a proyectos internos

La facturación por horas no solo es beneficiosa para proyectos orientados al cliente; también puede revolucionar la gestión de proyectos internos. Al tratar las iniciativas internas como centros de beneficio, las organizaciones pueden:

  • Mejorar la responsabilidad: los miembros del equipo se vuelven más conscientes de cómo invierten su tiempo.
  • Mejorar la asignación de recursos: los gerentes pueden identificar qué proyectos consumen más recursos y ajustar en consecuencia.
  • Facilitar el análisis coste-beneficio: las empresas pueden evaluar mejor el retorno de la inversión para proyectos internos asignando un valor monetario a los esfuerzos internos.

En OptiConsult, Álex propone aplicar prácticas de facturación por horas a proyectos internos como actualizaciones de sistemas y mejoras de procesos. Al hacerlo, la empresa puede asegurar que los esfuerzos internos estén alineados con los objetivos estratégicos y que los recursos se utilicen eficientemente.

2. Estableciendo prácticas efectivas de facturación por horas

Con una comprensión clara de los beneficios de la facturación por horas, Álex en OptiConsult avanza hacia el establecimiento de prácticas efectivas que se alineen tanto con los objetivos de la empresa como con las expectativas de los clientes. Un aspecto crítico de esta configuración implica elegir las estrategias de precios adecuadas para garantizar la rentabilidad y competitividad.

Tarifas horarias estándar vs. Tarifas personalizadas

En OptiConsult, las tarifas horarias estándar para diferentes roles profesionales han sido el enfoque predeterminado. Este método simplifica la facturación y asegura consistencia a través de los proyectos. Las tarifas estándar facilitan al equipo de contabilidad la generación de facturas y a los clientes anticipar costos, fomentando una sensación de fiabilidad.

Sin embargo, Álex reconoce que las tarifas personalizadas pueden ser ventajosas en ciertas situaciones. Por ejemplo, un cliente de alto perfil podría requerir experiencia especializada o tiempos de entrega más rápidos, justificando una tarifa más alta. Alternativamente, ofrecer tarifas con descuento a una organización sin fines de lucro podría construir buena voluntad y asociaciones a largo plazo.

Cuándo implementar tarifas personalizadas:

  • Complejidad del proyecto: proyectos complejos que requieren habilidades de nicho pueden justificar tarifas más altas.
  • Relaciones con clientes: clientes a largo plazo podrían recibir tarifas personalizadas como parte de un programa de lealtad.
  • Condiciones del mercado: mercados competitivos podrían requerir tarifas personalizadas para ganar contratos.

Equilibrar tarifas estándar y personalizadas permite a OptiConsult adaptar los precios para cada cliente mientras mantiene la rentabilidad de la empresa.

Precios por categoría profesional

Otra estrategia que emplea Álex es asignar tarifas basadas en categorías profesionales. Cada rol—como consultor junior, analista senior o líder de proyecto—tiene una tarifa horaria asociada que refleja su experiencia y contribución de valor.

Beneficios del precio por categoría profesional:

  • Mantiene la rentabilidad: asegura que los recursos de mayor costo se facturen a tarifas que reflejen su experiencia.
  • Simplifica la presupuestación: facilita una presupuestación precisa del proyecto y pronósticos financieros.
  • Promueve la equidad: proporciona una estructura transparente que puede comunicarse a los clientes.

Por ejemplo, facturar a un analista senior a la tarifa de un consultor junior podría erosionar los márgenes de beneficio. OptiConsult asegura que el tiempo de cada miembro del equipo sea valorado adecuadamente al adherirse al precio por categoría profesional.

Categorías de facturación y anulaciones de tarifas

Mientras que las tarifas estándar y las categorías profesionales proporcionan una base sólida, Álex entiende la necesidad de flexibilidad. Ocasionalmente, tareas o recursos específicos requieren categorías de facturación que anulen las tarifas predeterminadas.

Introduciendo categorías de facturación:

  • Tarifas específicas de tareas: ciertas tareas pueden facturarse a tarifas diferentes debido a su naturaleza o urgencia.
  • Anulaciones de recursos: miembros individuales del equipo con habilidades únicas podrían tener tarifas personalizadas para proyectos particulares.

Al implementar categorías de facturación, pueden ajustar tarifas para:

  • Proyectos especiales: cobrar una prima por proyectos que requieren entrega acelerada.
  • Servicios con descuento: ofrecer tarifas reducidas para asociaciones estratégicas o iniciativas comunitarias.
  • Acuerdos con clientes: honrar tarifas negociadas que difieren del precio estándar.

Ventajas de las anulaciones de tarifas:

  • Estrategias de facturación personalizadas: permite a OptiConsult satisfacer diversas necesidades de los clientes sin revisar todo el modelo de precios.
  • Ventaja competitiva: proporciona flexibilidad para ajustar tarifas en respuesta a demandas del mercado.
  • Gestión simplificada: las categorías de facturación pueden gestionarse dentro del sistema financiero existente, evitando complejidad.

Álex se asegura de que estas anulaciones se apliquen cuidadosamente para proteger la rentabilidad general. Documentar las razones de los cambios de tarifa y asegurar las aprobaciones necesarias ayuda a OptiConsult a mantener la transparencia y responsabilidad en sus prácticas de facturación.

3. Métodos y cálculos de facturación

Después de establecer prácticas efectivas de facturación por horas, Álex en OptiConsult se enfoca en seleccionar métodos y cálculos de facturación adecuados para respaldar la gestión de ingresos de la empresa. Elegir el método de facturación apropiado es importante para capturar con precisión el valor de los servicios y asegurar la satisfacción del cliente.

Facturación por tareas completadas vs. Facturación por recursos

Para determinar el mejor ajuste para los proyectos de OptiConsult, Álex evalúa dos métodos principales de facturación por horas para equilibrar las necesidades de la empresa con las expectativas del cliente.

Facturación por tareas completadas

  • Descripción general: la facturación ocurre al completar tareas o hitos específicos, cada uno asignado con un número estimado de horas y una tarifa correspondiente.
  • Ideal para: proyectos con entregables y cronogramas claramente definidos.
  • Ventajas:
    • Previsibilidad: los clientes conocen los costos por adelantado.
    • Incentivo de eficiencia: los equipos están motivados para completar tareas puntualmente.
    • Facturación simplificada: la facturación vinculada a la finalización de tareas es directa.
  • Retos:
    • Cambios de alcance: las adaptaciones pueden complicar la facturación.
    • Precisión de estimaciones: discrepancias entre horas estimadas y reales pueden afectar la rentabilidad.

Aplicación de Álex: para proyectos como estudios de investigación de mercado, donde las fases son distintas, Álex utiliza la facturación por tareas completadas para proporcionar claridad y previsibilidad.

Facturación por recursos a lo largo del tiempo

  • Descripción general: la facturación se basa en el tiempo real que las personas dedican a un proyecto dentro de un período de facturación (por ejemplo, semanal o mensual).
  • Ideal para: servicios continuos, contratos de soporte o proyectos con alcances en evolución.
  • Ventajas:
    • Flexibilidad: se adapta a cambios sin renegociar contratos.
    • Precisión: los clientes son facturados por las horas exactas trabajadas.
    • Uso eficiente de recursos: fomenta una gestión efectiva del tiempo.
  • Desafíos:
    • Incertidumbre de costos: los clientes pueden encontrar más difícil predecir los costos totales.
    • Esfuerzo administrativo: requiere un seguimiento y reporte de tiempo meticuloso.

Aplicación de Álex: para compromisos de consultoría a largo plazo con requisitos cambiantes, Álex opta por la facturación por recursos a lo largo del tiempo, permitiendo que OptiConsult satisfaga las necesidades del cliente mientras asegura una compensación justa.

Horas estimadas vs. Horas reales

Otra decisión clave es si facturar en función de horas estimadas o reales, impactando la rentabilidad y satisfacción del cliente.

Horas estimadas

  • Descripción general: la facturación utiliza el tiempo proyectado que se espera que tome una tarea o proyecto.
  • Ventajas:
    • Previsibilidad: los clientes reciben un costo claro por adelantado.
    • Facturación simplificada: reduce tareas administrativas al basarse en estimaciones iniciales.
  • Desafíos:
    • Riesgo de rentabilidad: si las horas reales exceden las estimadas, las ganancias pueden sufrir.
    • Confianza del cliente: sobreestimar puede llevar a insatisfacción si los clientes sienten que están pagando de más.

Consideración de Álex: para tareas rutinarias con poca variación, Álex utiliza horas estimadas, asegurando precisión al involucrar a miembros experimentados del equipo en el proceso de planificación.

Horas reales

  • Descripción general: la facturación se basa en el tiempo real registrado por los miembros del equipo trabajando en el proyecto.
  • Ventajas:
    • Equidad: los clientes pagan por el tiempo exacto dedicado.
    • Flexibilidad: acomoda cambios de alcance o desafíos imprevistos.
  • Desafíos:
    • Excesos de costos: los proyectos que toman más tiempo pueden aumentar los costos del cliente.
    • Carga administrativa: requiere un seguimiento diligente del tiempo, lo que puede complicar la facturación.

Consideración de Álex: para proyectos con alcances inciertos, Álex prefiere facturar en función de las horas reales, manteniendo una comunicación abierta para gestionar las preocupaciones del cliente sobre los costos.

Resumen de Métodos y Cálculos de Facturación

Método de facturaciónVisión generalIdeal paraVentajasDesafíos
Facturación por tareas completadasLa facturación se produce al completar tareas o hitos específicos, a cada uno de los cuales se le asigna un número estimado de horas y una tarifa.Proyectos con entregables y plazos claramente definidos.Previsibilidad, Incentivo a la Eficiencia, Facturación SimplificadaCambios en el alcance, precisión de la estimación
Facturación por recursos a lo largo del tiempoLa facturación se basa en el tiempo real empleado dentro de un período de facturación (por ejemplo, semanal o mensual).Servicios en curso, contratos de soporte o proyectos con alcances cambiantes.Flexibilidad, precisión, uso eficiente de los recursosIncertidumbre de costos, esfuerzo administrativo
Horas estimadasLa facturación utiliza el tiempo proyectado que se espera que tome una tarea o proyecto.Tareas rutinarias con ligeras variaciones.Previsibilidad, facturación simplificadaRentabilidad, Riesgo, Confianza del Cliente
Horas realesLa facturación se basa en el tiempo real registrado por los miembros del equipo que trabajan en el proyecto.Proyectos con alcances inciertos.Equidad, flexibilidadSobrecostes, Carga administrativa

Configurando proyectos para facturación por horas

Después de decidir los métodos de facturación apropiados, Álex configura proyectos dentro del sistema de gestión de OptiConsult, uniendo estrategia y ejecución.

Mejores prácticas para la configuración:

  • Seleccionar el método de ingresos apropiado:
    • Establecer el método de facturación: alinear el método de facturación con la naturaleza del proyecto—por tareas completadas o por recursos a lo largo del tiempo.
    • Definir tarifas horarias: asegurar que las tarifas se asignen con precisión, ya sean estándar, personalizadas o anuladas.
  • Permitir flexibilidad:
    • Permitir ajustes: configurar el sistema para permitir cambios entre horas estimadas y reales cuando sea necesario.
    • Establecer permisos: controlar quién puede modificar configuraciones de facturación para mantener la responsabilidad.
  • Incorporar horas no facturables:
    • Habilitar registro no facturable: los miembros del equipo pueden registrar horas no facturables para un seguimiento integral.
    • Establecer directrices: definir qué constituye tiempo no facturable.
  • Automatizar cálculos:
    • Usar herramientas de software: aprovechar el software de gestión de proyectos para cálculos automáticos de ingresos basados en configuraciones.
    • Mantener datos actualizados: actualizar regularmente los datos del proyecto para asegurar una facturación precisa.

Implementación de Álex: a través de una configuración cuidadosa del proyecto, Álex asegura que la facturación refleje con precisión el trabajo realizado, fomenta la transparencia con los clientes y mejora la eficiencia administrativa al aprovechar la automatización.

4. Gestión de horas no facturables y fugas de ingresos

Mientras Álex continúa refinando las prácticas de facturación por horas de OptiConsult, surge un área crítica de enfoque: gestionar las horas no facturables y prevenir fugas de ingresos. Si no se controlan y rastrean adecuadamente, el tiempo no facturable puede impactar significativamente la rentabilidad de la empresa. Álex busca establecer políticas y prácticas claras para abordar estos desafíos.

Políticas para horas no facturables

Las horas no facturables se refieren al tiempo que los miembros del equipo dedican a actividades que no se facturan directamente a los clientes. Estas pueden incluir:

  • Formación y desarrollo profesional: asistir a talleres, certificaciones o sesiones de formación internas.
  • Tareas administrativas: reuniones internas, informes y tareas administrativas.
  • Proyectos internos: trabajo en iniciativas de la empresa que no generan ingresos inmediatos.

Aunque las actividades no facturables son esenciales para el crecimiento empresarial y el desarrollo de los empleados, deben gestionarse efectivamente para minimizar su impacto en los ingresos.

Directrices para gestionar el tiempo no facturable:

  • Establecer políticas claras:
    • Definir actividades no facturables: especificar qué actividades se consideran no facturables.
    • Asignar presupuestos de tiempo: establecer límites en el tiempo dedicado a tareas no facturables.
  • Priorizar el trabajo facturable:
    • Fomentar el enfoque en tareas facturables: incentivar a los miembros del equipo a centrarse en tareas facturables durante las horas punta.
    • Programar actividades no facturables estratégicamente: realizar actividades no facturables durante períodos más lentos o fuera de las horas punta.
  • Monitorear las horas no facturables:
    • Revisión regular: revisar regularmente el tiempo no facturable para identificar tendencias o áreas de preocupación.
    • Ajustar políticas: modificar las políticas según sea necesario para asegurar que sigan siendo efectivas.

Implementación de Álex: OptiConsult introduce una política donde los miembros del equipo pueden asignar hasta un 10% de sus horas semanales a actividades no facturables como formación y reuniones internas, asegurando que la mayoría del tiempo se dedique al trabajo con clientes, protegiendo así los ingresos de la empresa.

Prácticas de seguimiento de tiempo

La fuga de ingresos ocurre cuando el trabajo facturable no se captura y factura adecuadamente. Incluso pequeñas cantidades de tiempo no rastreado pueden acumularse, afectando significativamente la rentabilidad.

Estrategias para un seguimiento de tiempo efectivo:

  • Implementar herramientas fáciles de usar:
    • Utilizar software intuitivo: herramientas de seguimiento de tiempo que se integran con sistemas de gestión de proyectos y facturación.
    • Facilitar la entrada de datos: asegurar que la herramienta permita una entrada fácil de horas facturables y no facturables.
  • Establecer procesos consistentes:
    • Requerir registro diario: registrar horas diariamente o en tiempo real para aumentar la precisión.
    • Proporcionar directrices: ofrecer pautas sobre cómo categorizar las entradas de tiempo.
  • Formar a los miembros del equipo:
    • Sesiones de formación: realizar sesiones de formación sobre la importancia del seguimiento de tiempo.
    • Compartir mejores prácticas: destacar prácticas recomendadas y errores comunes a evitar.
  • Auditorías regulares:
    • Revisar periódicamente: realizar revisiones periódicas de los registros de tiempo para identificar discrepancias.
    • Abordar problemas inmediatamente: tratar cualquier problema rápidamente con el equipo.

Enfoque de Álex: implementar un nuevo sistema de seguimiento de tiempo en OptiConsult que solicita a los consultores registrar sus horas diariamente. El sistema distingue entre horas facturables y no facturables y está configurado para prevenir la presentación sin entradas completas. También programan auditorías mensuales para asegurar el cumplimiento y la precisión.

Evitando la ampliación del alcance

La ampliación del alcance ocurre cuando los requisitos de un proyecto se expanden más allá del acuerdo original sin ajustes a los plazos o presupuestos. Esto puede conducir a trabajo no facturado y erosionar la rentabilidad.

Estrategias para gestionar la ampliación del alcance:

  • Contratos y acuerdos claros:
    • Definir el alcance del proyecto: describir claramente entregables, cronogramas y responsabilidades en el contrato.
    • Incluir cláusulas de control de cambios: especificar cómo se manejarán y facturarán los cambios de alcance.
  • Comunicación efectiva:
    • Actualizaciones regulares: mantener a los clientes informados sobre el progreso del proyecto y cualquier problema potencial.
    • Documentar cambios: registrar todas las solicitudes y aprobaciones de cambios de alcance del cliente.
  • Gestión proactiva:
    • Monitorear el alcance del proyecto: comparar continuamente el trabajo real con el alcance acordado.
    • Abordar cambios inmediatamente: discutir cualquier desviación con el cliente de inmediato.
  • Ajustar la facturación en consecuencia:
    • Enmendar contratos si es necesario: actualizar acuerdos para reflejar nuevos requisitos.
    • Facturar el trabajo adicional: asegurar que cualquier trabajo extra se capture en la facturación.

Experiencia de Álex:

En un proyecto reciente, OptiConsult notó que el cliente solicitó características adicionales no incluidas en el alcance original. Para abordar esto, ellos:

  • Programaron una reunión: discutieron las solicitudes adicionales con el cliente para entender sus necesidades.
  • Revisaron el acuerdo: proporcionaron una propuesta que describía el impacto en los cronogramas y costos.
  • Obtuvieron aprobación: aseguraron que el cliente aceptara los nuevos términos antes de proceder.

Al gestionar proactivamente la ampliación del alcance, Álex previno trabajo no facturado y mantuvo la rentabilidad del proyecto.

Incorporando horas no facturables en los cálculos de facturación

Aunque las horas no facturables no se cobran al cliente, es relevante tenerlas en cuenta en los cálculos de facturación para asegurar la rentabilidad general.

Consideraciones:

  • Asignación de gastos generales: considerar el tiempo no facturable en los costos generales, que pueden incorporarse en las tarifas facturables.
  • Métricas de productividad: utilizar la proporción de horas facturables a no facturables para evaluar la eficiencia del equipo.

5. Asignación de categorías de facturación y flexibilidad en la facturación

A medida que OptiConsult continúa optimizando sus prácticas de facturación, la necesidad de flexibilidad en la asignación de categorías de facturación se hace evidente. Diferentes proyectos y tareas a menudo requieren consideraciones únicas, y adaptar las tarifas de facturación en consecuencia puede mejorar la satisfacción del cliente y la rentabilidad.

Reasignación de categorías profesionales para tareas específicas

En OptiConsult, los miembros del equipo suelen asignarse tarifas de facturación basadas en sus categorías profesionales, como consultor junior, analista senior o líder de proyecto. Sin embargo, hay situaciones donde reasignar estas categorías para tareas específicas tiene sentido.

Añadiendo flexibilidad a través de categorías de facturación:

  • Experiencia especializada: ciertas tareas pueden requerir habilidades especializadas más allá del rol habitual de un miembro del equipo. Por ejemplo, un consultor junior con experiencia en una herramienta de software de nicho podría facturarse a una tarifa más alta para tareas que utilicen esa habilidad.
  • Complejidad de la tarea: tareas complejas o de alta importancia pueden justificar tarifas de facturación más altas, incluso si son realizadas por miembros del equipo con categorías profesionales más bajas.
  • Requisitos del cliente: los clientes pueden solicitar miembros específicos del equipo por su experiencia, permitiendo ajustes de tarifa para reflejar el valor proporcionado.

Ejemplos:

  • Evaluación de ciberseguridad: Álex asigna a un analista senior para realizar una evaluación de ciberseguridad, una tarea que requiere conocimiento especializado. Aunque la tarifa estándar del analista es de 150 €/hora, para esta tarea, Álex reasigna la categoría de facturación para reflejar una tarifa de 200 €/hora debido a la experiencia involucrada.
  • Solicitudes de soporte urgente: un cliente requiere soporte inmediato fuera del horario regular. Álex reasigna la categoría de facturación para el consultor que responde para incluir una tarifa de servicio de emergencia.

Reasignar categorías profesionales para tareas específicas asegura que la facturación de OptiConsult refleje el valor entregado, permitiendo que la empresa sea compensada adecuadamente por servicios especializados.

Personalizando tarifas de facturación por proyecto o cliente

Ajustar las tarifas de facturación para cumplir con acuerdos únicos de clientes en un mercado competitivo puede ser un movimiento estratégico. Sin embargo, se debe equilibrar la personalización con el mantenimiento de la rentabilidad.

Estrategias para personalizar tarifas:

  • Descuentos por volumen: ofrecer tarifas reducidas a clientes que se comprometen con un gran volumen de trabajo o contratos a largo plazo.
  • Asociaciones estratégicas: proporcionar tarifas preferenciales a clientes a cambio de oportunidades de negocio futuras o referencias.
  • Posicionamiento en el mercado: ajustar tarifas para entrar en nuevos mercados o sectores donde OptiConsult busca establecer presencia.

Equilibrando personalización y rentabilidad:

  • Análisis de costos: realizar un análisis de costos exhaustivo antes de ofrecer tarifas ajustadas para asegurar que las tarifas reducidas no comprometan los márgenes de beneficio.
  • Propuesta de valor: enfatizar el valor proporcionado a la tarifa personalizada ayuda a mantener la calidad percibida del servicio.
  • Salvaguardas contractuales: incluir cláusulas que permitan revisiones o ajustes de tarifas después de un cierto período.

Ejemplo:

  • Organización sin fines de lucro: OptiConsult busca expandir sus servicios en el sector sin fines de lucro. Álex negocia una tarifa personalizada con un cliente sin fines de lucro prominente, ofreciendo un 15% de descuento sobre las tarifas estándar. El acuerdo incluye una cláusula para reevaluación de tarifas después de un año, asegurando que la asociación beneficie a ambas partes.

Personalizar cuidadosamente las tarifas de facturación permite a OptiConsult asegurar nuevos negocios y construir relaciones sólidas con los clientes, todo mientras protege la salud financiera.

Ajustando por horas extra y circunstancias especiales

Los proyectos a veces no van según lo planeado, requiriendo que los miembros del equipo trabajen horas extra o bajo condiciones particulares.

Políticas para manejar horas extra:

  • Tarifas de horas extra: establecer políticas claras que definan tarifas de horas extra, típicamente más altas que las tarifas estándar para compensar el esfuerzo adicional y posible agotamiento de los empleados.
  • Aprobación previa: se requiere aprobación interna antes de que los miembros del equipo puedan registrar horas extra para asegurar que es necesario y justificado.
  • Acuerdos con clientes: incluir términos que especifiquen cómo se facturarán las horas extra en los contratos con clientes.

Gestionando las expectativas del cliente:

  • Comunicación transparente: informar a los clientes puntualmente cuando se anticipa trabajo extra, explicando las razones y posibles implicaciones de costo.
  • Documentación: mantener registros detallados del trabajo extra para respaldar la facturación y abordar cualquier consulta del cliente.
  • Soluciones alternativas: cuando sea posible, ofrecer opciones para ajustar cronogramas del proyecto o alcance para evitar costos de horas extra.

Circunstancias especiales:

  • Requisitos de viaje: pueden aplicarse gastos adicionales y tarifas de facturación si un proyecto requiere que los miembros del equipo viajen.
  • Condiciones peligrosas: los proyectos que implican entornos de alto riesgo pueden justificar tarifas más altas por la complejidad añadida y costos de seguros.

Implementación de políticas:

  • Estandarizar tarifas especiales: definir tarifas para circunstancias excepcionales e incluirlas en las políticas de facturación.
  • Educar al equipo: asegurar que todos los miembros del equipo entiendan las políticas y procedimientos para registrar horas extra y circunstancias excepcionales.

Al gestionar proactivamente las horas extra y circunstancias especiales, OptiConsult puede proteger los márgenes de beneficio mientras brinda un servicio excepcional al cliente.

6. Proyección de ingresos y gestión financiera

La planificación financiera efectiva es vital para mantener la rentabilidad en un modelo de facturación por horas.

Pronosticando ingresos de la facturación por horas

Para predecir ingresos futuros, Álex emplea una combinación de horas estimadas y datos históricos:

  • Utilizando horas estimadas: para proyectos próximos, Álex agrega las horas facturables estimadas basadas en el alcance y cronogramas del proyecto. Esto proporciona una proyección preliminar de ingresos que ayuda a establecer expectativas financieras.
  • Aprovechando datos históricos: analizar proyectos pasados con alcances similares permite a Álex refinar las estimaciones. Los datos históricos revelan patrones en la facturación, utilización de recursos y posibles dificultades, llevando a pronósticos más precisos.

La planificación de capacidad también es integral:

  • Alineando recursos con metas de ingresos: al evaluar la disponibilidad y carga de trabajo de los consultores, Álex asegura que la asignación de recursos respalde los ingresos proyectados. Esta alineación ayuda a evitar el exceso o falta de personal, lo que puede impactar la rentabilidad.

Incorporando costos generales en las tarifas facturables

Los costos generales—como espacio de oficina, servicios públicos, equipos y salarios administrativos—afectan el costo total del servicio. OptiConsult incorpora estos costos en las tarifas facturables para mantener la rentabilidad:

  • Calculando el total de gastos generales: resume todos los gastos indirectos.
  • Asignando costos de manera equitativa: los costos generales se distribuyen a través de las horas facturables proyectadas. Esto asegura que cada proyecto contribuya con su parte justa para cubrir los gastos operativos.
  • Ajustando las tarifas en consecuencia: agregar una porción de los costos generales a las tarifas de facturación estándar tiene en cuenta estos costos ocultos sin sorprender a los clientes con tarifas adicionales.

Equilibrando tiempo facturable y no facturable

Maximizar las horas facturables es interesante, pero sobrecargar al personal puede llevar al agotamiento y disminución de la productividad. Estas son estrategias para equilibrar tiempo facturable y no facturable:

  • Programar actividades no facturables estratégicamente: tareas no facturables como formación, reuniones de equipo y tareas administrativas se programan durante períodos más lentos para minimizar el impacto en los ingresos.
  • Establecer objetivos para horas facturables: establecer tasas de utilización realistas para los consultores (por ejemplo, apuntar a un 80% de tiempo facturable), dejando espacio para actividades no facturables necesarias.
  • Monitorear y ajustar: revisiones regulares ayudan a identificar si el tiempo no facturable excede los límites planificados, permitiendo ajustes en la programación o asignación de recursos.

Estas prácticas contribuyen a una rentabilidad estable y apoyan la salud comercial a largo plazo de la empresa.

7. Automatización

Adoptar la automatización es un paso hacia la optimización de la gestión de ingresos por facturación por horas. Aprovechar la tecnología mejora la eficiencia y precisión, y proporciona información accionable, permitiendo a las organizaciones centrarse más en ofrecer valor a los clientes.

Automatización del seguimiento de tiempo y facturación

Implementar herramientas de software para el seguimiento de tiempo y facturación ofrece varios beneficios significativos:

  • Reducción de errores humanos: la automatización minimiza la entrada manual de datos, disminuyendo la probabilidad de errores al registrar horas o generar facturas.
  • Procesos de facturación simplificados: los sistemas automatizados pueden generar facturas de manera rápida y consistente, mejorando el flujo de efectivo y reduciendo la carga administrativa.
  • Datos en tiempo real para toma de decisiones: el acceso a información actualizada sobre horas facturables y progreso del proyecto ayuda a tomar decisiones informadas de manera oportuna.

Por ejemplo, las herramientas de seguimiento de tiempo registran automáticamente las horas que los miembros del equipo dedican a tareas, categorizándolas como facturables o no facturables. Estos datos se integran con los sistemas de facturación para asegurar que los clientes sean facturados con precisión y a tiempo.

Mejores prácticas de configuración de proyectos

Configurar proyectos efectivamente dentro de los sistemas de gestión es crucial para apoyar la facturación por horas:

  • Definir configuraciones predeterminadas: establecer tarifas de facturación estándar, métodos de reconocimiento de ingresos y categorías de facturación para mantener la consistencia del proyecto.
  • Permitir anulaciones específicas de proyectos: habilitar flexibilidad permitiendo ajustes a las configuraciones predeterminadas para proyectos o clientes individuales cuando sea necesario.

Consejos para una configuración efectiva:

  • Usar plantillas: crear plantillas de proyectos con configuraciones predefinidas para ahorrar tiempo y asegurar uniformidad.
  • Documentar cambios: mantener registros de anulaciones o personalizaciones para transparencia y referencia futura.
  • Formar a los miembros del equipo: asegurar que el personal sea competente con el sistema de gestión para maximizar sus capacidades.

Aprovechando la tecnología para la gestión de ingresos

Las herramientas robustas mejoran la gestión de ingresos a través de características avanzadas:

  • Categorías de facturación personalizables: ajustar tarifas de facturación para tareas o recursos específicos sin sobrecomplicar el modelo de precios.
  • Cálculos automáticos de ingresos: el software puede calcular automáticamente los ingresos basados en tarifas configuradas y horas registradas, aumentando la precisión y eficiencia.
  • Informes y análisis en tiempo real: el acceso a datos financieros actuales permite una gestión proactiva, identificando tendencias y tomando decisiones estratégicas.

Beneficios:

  • Aumento de la eficiencia: la automatización reduce tareas manuales, liberando tiempo para actividades estratégicas.
  • Mejora de la precisión: los cálculos automatizados minimizan el riesgo de errores en la facturación.
  • Mejor visión financiera: los análisis en tiempo real proporcionan una imagen más clara de la salud financiera de la organización.
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Prueba ITM Platform

La tecnología permite a las organizaciones mejorar sus prácticas de facturación por horas, asegurando una gestión de ingresos eficiente y efectiva.

Comunicación con el cliente y transparencia

La comunicación efectiva con el cliente y la transparencia en las prácticas de facturación permiten construir relaciones sólidas y duraderas. Álex en OptiConsult entiende que los clientes aprecian la claridad y honestidad, lo que puede llevar a una mayor confianza y negocios repetidos.

Comunicando las prácticas de facturación a los clientes

Una comunicación clara respecto a los métodos y tarifas de facturación establece la base para una relación positiva con el cliente:

  • Explicar los métodos de facturación: al inicio de un proyecto, Álex se toma el tiempo para explicar cómo funciona la facturación por horas, incluyendo si la facturación se basa en horas estimadas o reales y cómo se determinan las tarifas.
  • Proporcionar propuestas detalladas: incluir un desglose de servicios, tarifas y cualquier costo adicional potencial ayuda a los clientes a entender qué esperar financieramente.
  • Educar a los clientes: compartir información sobre el proceso de facturación, quizás a través de materiales informativos o discusiones, desmitifica el proceso y construye confianza.

Beneficios:

  • Reduce malentendidos: las explicaciones claras previenen confusiones o disputas sobre facturas.
  • Construye confianza: los clientes que entienden cómo funciona la facturación tienen más probabilidades de sentirse confiados en los servicios proporcionados.

Enfoque de OptiConsult:

  • Reuniones iniciales: durante las consultas iniciales, Álex revisa a fondo la estructura de facturación con el cliente.
  • Documentación escrita: todos los términos de facturación se documentan en el contrato, y se alienta a los clientes a hacer preguntas.

Construyendo confianza a través de la transparencia

La transparencia en las prácticas de facturación fortalece las relaciones con los clientes:

  • Facturas detalladas: proporcionar facturas que detallen los servicios, horas trabajadas y tarifas permite a los clientes ver exactamente por qué están pagando.
  • Actualizaciones regulares: mantener a los clientes informados sobre el progreso del proyecto y cualquier cambio que pueda afectar la facturación fomenta la apertura.
  • Acceso a registros de tiempo: ofrecer a los clientes acceso a informes de seguimiento de tiempo puede mejorar aún más la transparencia.

Ejemplos de prácticas transparentes:

  • Informes mensuales: Álex envía informes mensuales que resumen el trabajo completado, horas facturadas y cualquier tarea próxima.
  • Canales de comunicación abiertos: alentar a los clientes a discutir cualquier preocupación de facturación de manera pronta asegura que los problemas se aborden rápidamente.

Ventajas:

  • Mejora la confianza: la transparencia demuestra integridad y honestidad.
  • Mejora la satisfacción del cliente: los clientes aprecian saber a dónde va su inversión.

Gestionando las expectativas del cliente

Gestionar efectivamente las expectativas del cliente es crucial, especialmente cuando ocurren cambios en el proyecto:

  • Establecer expectativas claras desde el principio: Álex asegura que los clientes entiendan el alcance, cronogramas y términos de facturación desde el principio.
  • Usar contratos y acuerdos detallados:
    • Describir términos de facturación: los contratos incluyen métodos de facturación detallados, tarifas y cronogramas de pago.
    • Incluir procedimientos de gestión de cambios: los acuerdos especifican cómo se manejarán y facturarán los cambios al alcance del proyecto.

Comunicar cambios puntualmente:

  • Informar a los clientes de variaciones: si hay desviaciones del plan original, Álex las comunica de inmediato.
  • Proporcionar opciones: presentar a los clientes opciones sobre cómo proceder los empodera y mantiene la satisfacción.

Estrategias para gestionar expectativas:

  • Revisiones regulares: reuniones programadas para discutir el progreso y cualquier preocupación.
  • Transparencia sobre desafíos: ser franco sobre posibles retrasos o problemas construye credibilidad.

Rol de los contratos y acuerdos:

  • Claridad legal: los contratos protegen tanto a OptiConsult como al cliente al definir claramente las obligaciones.
  • Punto de referencia: sirven como referencia durante todo el proyecto para asegurar la alineación con los términos acordados.

Práctica de Álex:

  • Acuerdos personalizados: adaptar contratos a cada cliente asegura que se satisfagan necesidades y expectativas únicas.
  • Sesiones de revisión: antes de finalizar los acuerdos, Álex revisa todos los términos con el cliente para confirmar la comprensión.
  1. Conclusiones clave sobre la gestión de ingresos por facturación por horas

En este recorrido de la gestión de ingresos y facturación por horas, hemos explorado varias estrategias y mejores prácticas que pueden mejorar significativamente la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Aquí están los puntos esenciales a tener en cuenta:

  1. Elija los métodos y prácticas de facturación adecuados
    • Seleccione métodos de facturación apropiados: decida entre facturar por tareas completadas o por recursos según la naturaleza del proyecto y las necesidades del cliente.
    • Equilibre horas estimadas vs. Reales: comprenda las compensaciones entre facturar en función de estimaciones para la previsibilidad y horas reales para la precisión.
    • Configure proyectos efectivamente: configure proyectos dentro de su sistema de gestión para respaldar sus métodos de facturación elegidos, permitiendo los ajustes necesarios.
  2. Implemente estrategias de precios flexibles
    • Use tarifas estándar y personalizadas: mientras que las tarifas estándar proporcionan consistencia, las tarifas personalizadas le permiten adaptar los precios para necesidades específicas del cliente o condiciones del mercado.
    • Asigne categorías de facturación reflexivamente: reasigne categorías profesionales para tareas específicas cuando se requiera experiencia especializada, asegurando que la facturación refleje el valor entregado.
    • Ajuste por horas extra y circunstancias especiales: establezca políticas claras para manejar las horas extra para proteger los márgenes de beneficio y gestionar las expectativas del cliente.
  3. Evite fugas de ingresos y gestione horas no facturables
    • Establezca políticas para el tiempo no facturable: defina claramente las actividades no facturables y gestiónelas para minimizar el impacto en la rentabilidad.
    • Implemente un seguimiento de tiempo preciso: use herramientas y prácticas para capturar todo el tiempo facturable y prevenir fugas de ingresos.
    • Evite la ampliación del alcance: gestione proactivamente el alcance del proyecto a través de contratos claros y comunicación para asegurar que todo el trabajo se facture adecuadamente.
  4. Aproveche la automatización y tecnología
    • Automatice el seguimiento de tiempo y facturación: utilice herramientas de software para reducir errores humanos y simplificar los procesos de facturación.
    • Configure sistemas para la flexibilidad: establezca configuraciones de facturación predeterminadas pero permita anulaciones específicas de proyectos para adaptarse a necesidades únicas.
    • Utilice funciones avanzadas: use tecnología que ofrezca categorías de facturación personalizables, cálculos automáticos de ingresos y análisis en tiempo real.
  5. Mejore la gestión financiera y el pronóstico
    • Pronostique ingresos con precisión: use horas estimadas y datos históricos para predecir ingresos, alineando la capacidad de recursos con las metas de ingresos.
    • Incorpore costos generales: considere todos los gastos operativos al establecer tarifas de facturación para mantener la rentabilidad.
    • Equilibre las cargas de trabajo: programe estratégicamente actividades no facturables y establezca objetivos de utilización realistas para maximizar la eficiencia sin sobrecargar a su equipo.
  6. Priorice la comunicación y transparencia con el cliente
    • Comunique claramente las prácticas de facturación: eduque a los clientes sobre métodos y tarifas de facturación para construir confianza y prevenir malentendidos.
    • Mantenga la transparencia: proporcione facturas detalladas y actualizaciones regulares para fomentar relaciones sólidas con los clientes.
    • Gestione las expectativas proactivamente: establezca y gestione las expectativas del cliente, especialmente cuando ocurran cambios, con contratos claros que describan los términos de facturación.

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Cómo elegir una herramienta PPM

Seleccionar la mejor herramienta PPM para su organización es un paso muy significativo hacia el alineamiento de su portfolio de proyectos con la estrategia de negocio. Y no viene con pocas dificultades y riesgos. Este artículo ofrece una guía para tomar decisiones objetivas en la elección de la solución que mejor responda a las necesidades reales de su negocio.

¿Necesita una herramienta PPM?

Comencemos por el principio y veamos si realmente necesita una herramienta de gestión de proyectos, programas y portfolio. Para ello, primero evalúe los puntos más débiles de la gestión de su organización.

¿Identifica alguna de estas necesidades?

  • Disponer de un mayor control sobre el rendimiento general del portfolio de proyectos.
  • Basar decisiones en datos, no en intuiciones.
  • Gestionar recursos de forma eficiente.
  • Alinear el portfolio de proyectos a la estrategia de negocio.

Si ha respondido afirmativamente a alguna de estas cuestiones, probablemente necesite una herramienta PPM. Fíjese que ninguna de las opciones está relacionada con la gestión e proyectos propiamente dicha, sino con la cima de la pirámide.

¿Está su organización preparada para una herramienta PPM?

Una vez haya decidido que es necesaria, debe preguntarse si su organización está preparada para integrar una herramienta PPM. Es muy común preguntarse si la cultura y los procesos actuales de su compañía son los adecuados si nunca antes ha incorporado una herramienta similar.

En el artículo Nivel de madurez PPM: Qué es y cómo incrementarlo, analizamos por qué ser consciente de lo preparado que está para implementar PPM es crucial, y cómo puede usar la herramienta para incrementar esa madurez gradualmente.

La madurez en gestión de portfolio de proyectos se refiere a lo receptiva que es su organización para ejecutar una estrategia de gestión de portfolio de proyectos. Puede evaluar este aspecto aplicando un modelo formal de evaluación de madurez, o bien usando la herramienta Autoevaluación de PMO y organización que le ofrecerá una puntuación y recomendaciones basadas en sus repuestas..

El informe resultante le ayudará a determinar la madurez de su organización en tres áreas clave: organización, talento y condiciones.

Funcionalidades

Probablemente el factor más relevante en la selección de cualquier paquete de software son sus prestaciones.

Empiece confeccionando una lista de funcionalidades que su negocio precisa, antes de acudir a los proveedores y fabricantes que hay en el mercado. Una vez hecho, entonces enriquezca su lista con ideas del mercado en las que podría no haber pensado antes.

En el proceso de elaborar esta matriz de requerimientos, asegúrese de hacer participar a los miembros de la oficina de proyectos, directivos y jefes de proyecto. Si no se les ofrece la oportunidad de expresar su ideas y necesidades desde el principio, es muy probable que vayan a ofrecer resistencia en algún punto durante el proceso de implementación o despliegue. Para abundar sobre este tópico, lea el eBook 7 Formas de resistencia a la adopción de una herramienta PPM y cómo afrontarlas

Una vez que tenga la lista de requerimientos completa, pondere las prestaciones en base al valor que ofrecen al negocio. Por ejemplo, típicamente las empresas de consultoría requieren un fuerte control de recursos e ingresos, mientras los negocios que están implementado procesos de transformación suelen requerir sistemas que aseguren alineamiento estratégico.

Hemos creado una Plantilla comparativa de herramientas PPM para ayudarle a recopilar, comparar y puntuar diferentes proveedores. También puede crear su plantilla aquí mismo:

 

 

Tras cumplimentar este formulario, recibirá un archivo Excel por correo electrónico con un conjunto detallado de funcionalidades para que pueda evaluar.

Escalabilidad: la capacidad de crecer junto a su negocio

Como ya analizamos en la sección de madurez PPM, es muy posible que no requiera todas las prestaciones que cualquier herramienta pueda ofrecer. Pero tampoco debería limitarse para el futuro previsible.

Elija una herramienta PPM que permita a su negocio crecer en madurez, sin crear un exceso de mantenimiento

El equilibrio entre simplicidad y escalabilidad es delicado. Por un lado, querrá tener sus necesidades de futuro cubiertas y, por otro, no quiera implementar una herramienta PPM que le quede grande y sea difícil de mantener. Una forma práctica de abordar este dilema es planificar tres años por adelantado, añadiendo las funcionalidades que de forma realista prevé que su compañía usará en ese periodo de tiempo, dejando a un lado aquellas cuyo valor no esté claro.

Ejemplo de un plan a tres años

  • Primer año: registro de proyectos, control de compras, control de horas.
  • Segundo año: gestión de riesgos e incidencias, estimaciones de esfuerzos y gestión de recursos.
  • Tercer año: integración con el ERP, alineamiento estratégico.

Observe cómo hemos dejado fuera de forma intencionada la gestión de ingresos: estaría muy bien tenerlo implementado en algún momento, pero no antes de haber logrado los objetivos de los primeros tres años.

Bajo un punto de vista de escalabilidad, considere herramientas que cubran sus necesidades para los próximos tres años y pase las demás a la sección de “deseables”.

Conectividad con sus aplicaciones

Un factor crítico en una implantación PPM de éxito vienen dado por la capacidad de la herramienta de integrase con el software que ya está operando en su organización. Por ejemplo, su ERP o el CRM.

Una herramienta PPM debe conectarse de forma natural con otras aplicaciones para evitar doble entrada de datos, errores humanos, y quizá más importante, para ofrecer a los gestores de proyecto y de negocio información integral sin tener que salta de un sistema a otro.

Asegúrese que los candidatos en su lista también disponen de un API (interfaz de aplicaciones) que le permita integrarse con prácticamente cualquier sistema a un coste y un esfuerzo relativamente bajos. Además, la mayor parte de las herramientas ya disponen de conectores listos para integrarse con las aplicaciones más populares.

Complejidad: el coste oculto de las herramientas PPM

Generalmente existe una contrapartida entre el rango de funcionalidades de una herramienta y la complejidad en el despliegue y uso.

Considérelo como dos extremos distantes: en uno probablemente podría gestionar cualquier compañía usando hojas de cálculo y una inmensa fuerza laboral, lo que le daría una flexibilidad del 100%, o podría usar un producto hecho a la medida de su industria.

Las soluciones PPM han sido tradicionalmente muy exigentes en esfuerzo de despliegue e implementación, requiriendo varios meses para tomar requerimientos, configurar y formar usuarios. Y ahí está el riesgo.

Cuando la complejidad es alta, también lo es el coste.

Productos de alta complejidad que requieren una configuración intensiva, prometiendo hacer cualquier cosa que pueda soñar, puede resultar embriagador a la hora de tomar decisiones objetivas.

Este tipo de productos responden afirmativamente a cumplir cualquier exigencia. Y es difícil negarse, aunque su precio sea excesivo.

Sin embargo, hay un límite en la complejidad que una organización puede asimilar. Llamémosle Capacidad de Consumir Funcionalidad, que será particular para su organización y se irá incrementando a lo largo del tiempo, a medida que su madurez en gestión de portfolio aumenta.

La diferencia entre lo que su organización puede consumir y las funcionalidades que ha contratado es lo que podemos llamar Desperdicio.

En este ejemplo, la Herramienta PPM Uno no pasa el corte. Las otras tres, ofrecen un conjunto de prestaciones que exceden en distinto grado lo que la organización puede consumir.

El Desperdicio (área gris) puede valorarse económicamente comparando el coste de la solución que alcanza la Capacidad de Consumir Funcionalidad (línea azul). En nuestro ejemplo, la Herramienta PPM Dos es la solución que cubre todas las necesidades. Por tanto, la diferencia en económica de cualquier otra herramienta más costosa será el valor económico del Desperdicio.

El problema del Desperdicio no es sólo malgastar dinero.

El Desperdicio no es algo de lo que se pueda librar fácilmente: el exceso de complejidad arrastra a su equipo, haciendo que todos los procesos sean más complicados de lo que tendrían que ser.

El mercado SaaS (Software como Servicio) ha mejorado significativamente este aspecto en los últimos años, ofreciendo un mejor equilibrio entre la complejidad en la configuración y la facilidad de uso.

Asegúrese de tener una idea previa de en qué extremo quiere posicionarse. Por regla general, cuanto menor sea el esfuerzo para arrancar, mejor. Incluso si tiene que sacrificar aluna funcionalidad no crítica en aras de simplificar.

Facilidad de uso

Al seleccionar cualquier herramienta de software, la mayor parte de los aspectos tratados con anterioridad se pueden abordar de una forma razonablemente objetiva. Sin embargo, cuando se trata de usabilidad, la cosa no resulta tan sencilla. Como gestor, deberá asegurarse de que los requerimientos de negocio están cubiertos al tiempo que limita la complejidad que va a añadir a la vida de sus usuarios.

Si su organización está reemplazando la herramienta PPM, quizá se vaya a enfrentar a resistencia de jefes de proyecto y miembros del equipo, lo que resultará en una falta de objetividad a la hora de valorar la usabilidad de la nueva herramienta. O quizá suceda lo contrario: si no les gusta la actual, cualquier cosa diferente les parecerá bien.

Si por el contrario está implementando PPM por primera vez, sus usuarios probablemente vayan a comparar las herramientas que usan a diario, que podrían ser comparables o no. Para valorar y comparar usabilidad, valore utilizar las siguientes técnicas en las herramientas que haya preseleccionado:

  • Prueba ciega: Cómo de difícil es para un jefe de proyecto o un miembro de equipo realizar una serie de tareas tabuladas en las herramientas sin ningún entrenamiento previo. Mida la eficacia [¿lograron cumplir su tarea?] y eficiencia [¿cuánto les costó? ¿cuánto tardaron?]
  • Prueba informada: Ahora entrene a estos usuarios en una tarea que suelan o vayan a tener que realizar, como por ejemplo, crear un informe de progreso o añadir un reporte de horas. Mida la eficiencia de cada herramienta [Cuántos pasos les ha llevado, cuánto tardaron, cuánta interacción requirieron].

Aunque la facilidad de uso parece un asunto muy subjetivo, hay maneras de valorar la usabilidad que acabará por tener un impacto medible en la productividad de su organización.

Contrato, compromiso, y una salida fácil

Implementar una herramienta PPM, especialmente si su organización nunca o ha hecho antes, implica un cierto riesgo. Normalmente requiere que una parte significativa de los miembros de los equipos de proyecto esté a favor y colaboren. Si no lo hacen, PPM ser convertirá en una herramienta para la PMO, no para el negocio.

Trate de minimizar el impacto del riesgo escogiendo una herramienta que no le exija una permanencia superior a un año o represente una inversión muy significativa en coste (licencias y servicios) para su organización.

Y pruebe el producto. Solicite una demostración personalizada que le ayude a entender si la herramienta responde a las particularidades de su operación.

Conclusión

Las prestaciones probablemente sean el aspecto más intrincado de valorar, pero no es el único ni el más relevante.

Asegúrese de que a su organización le irá mejor con una herramienta PPM, que está lista para ello, y valore aspectos como la simplicidad, escalabilidad y esfuerzos de despliegue.

En este artículo le hemos ofrecido también algunas herramientas online que le pueden ayudar a elegir la herramienta PPM que mejor se adapte a su compañía.

 

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Lean Portfolio Management: Beneficios y desafíos

Resumen Ejecutivo (TL; DR)

Lean Portfolio Management (LPM) mejora la forma en que las organizaciones toman decisiones sobre el desarrollo de sus proyectos y productos. Este método requiere un cambio significativo de mentalidad en toda la organización, especialmente entre directivos.

  • La planificación, financiación y evaluación de procesos se vuelven más frecuentes y dinámicas.
  • Las decisiones se descentralizan.
  • La gestión del portfolio se convierte en una cuestión del negocio, no sólo de la PMO.

A cambio de todo este esfuerzo, LPM tiene como objetivo liberar a su organización de las limitaciones del “triángulo de hierro”, donde el presupuesto, calendario y el alcance son restricciones que compiten con la calidad.

⚠️ Lean Portfolio Management no está exento de controversia, especialmente en grandes organizaciones. Una advertencia: cuidado con la "ilusión de adoptar ágil", por la cual la dirección defiende este método mientras los equipos siguen empleando metodologías tradicionales de forma oficiosa.

Beneficios de Lean Portfolio Management.

  1. El tiempo de lanzamiento al mercado (o tiempo para lograr valor) mejorar porque versiones tempranas de los resultados se pueden entregar y probar antes de lo que lo harían bajo los métodos predictivos tradicionales.
  2. Ajuste del producto. Debido a que LPM se basa en iteraciones del producto mínimo viable, el resultado final estará mejor ajustado a la demanda. Además, los productos o proyectos se pueden “matar” antes de que consuman demasiados recursos cuando vayan a ofrecer un resultado final desactualizado.

La gestión tradicional de portfolio o carteras de proyectos se basa principalmente en la planificación a largo plazo, dejando poco margen de maniobra entre la aprobación inicial y los resultados. Los riesgos son:

  • Resultados obsoletos.
  • Falta de alineación estratégica
  • Aprobación de iniciativas de bajo valor.
  • Ciclos de evaluación demasiado largos.
WeCare.much, nuestra organización ficticia, compite en el sector de la salud. Son intensivos en proyectos, tanto de transformación como externos: TI, marketing, investigación y desarrollo, implementación de instalaciones, emplazamiento de producto.

La compañía ha estado gestionando proyectos durante mucho tiempo. Los resultados de los proyectos han mejorado desde que comenzaron y los jefes de proyecto generalmente están satisfechos.

Sin embargo, el portfolio de proyectos no parece tener los resultados que esperaban sus directivos. Con frecuencia, los proyectos finalizan dentro los parámetros esperados, pero a menudo demasiado tarde para las necesidades reales del mercado. El entorno competitivo es demasiado rápido.

A pesar de tener un plan estratégico, lo cierto es que la mayoría de los proyectos entran en una "zona oscura" desde el momento en que se aprueban hasta que se entrega el resultado. Mientras tanto, nuevos objetivos e iniciativas compiten por los recursos, creando tensión entre los gerentes.

El resultado en su conjunto no es un caos, pero la compañía siente que, cada día, quedan un poco más atrás en el ranking de la industria.

La junta decide adoptar Lean Portfolio Management, esperando una respuesta más dinámica y ágil.

El marco

Lean Portfolio Management (LPM) está definido por Scaled Agile Framework (SAFe ®, es un conjunto de modelos organizativos y flujos de trabajo diseñados para guiar a las organizaciones en prácticas ágiles). Es una de las siete disciplinas que una organización debe adoptar para convertirse en una organización ágil, como se muestra a continuación. SAFe divide todas las actividades de las organizaciones en dos bloques principales: ejecución y estrategia.

Lean Portfolio Management se encuentra en el área de estrategia y tiene tres dimensiones.

Responsabilidades de lean portfolio management

Es posible que se pregunte si necesita implementar las siete competencias básicas de la “organización lean” para implementar Lean Portfolio Management.

Siga leyendo.

Antes de empezar.

Una implementación de Lean Portfolio Management requerirá:

  1. Una directiva. La PMO no debería intentar implementar Lean Portfolio Management sin un mandato explícito. Puede abogar por ello, pero dado lo significativo de los cambios requeridos en la organización, son los directivos de alto nivel quienes deben tomar la iniciativa.
  2. La participación de los directivos es crucial. Lean Portfolio Management es muy intensiva en el seguimiento, evaluación e interacción entre gerentes de negocio y de portfolio.

Asegúrese de que su organización entienda y acepte todas estas necesidades. De lo contrario, lean portfolio management puede conllevar frustración.

⚠️ Adoptar un marco de trabajo incondicionalmente puede no ser la mejor opción para su organización. Considere elegir lo que mejor puede funcionar para su equipo antes de comprometerse por completo.

No es imprescindible tener las siete competencias principales totalmente arraigadas en su organización para implementar LPM. Pero, como verá, lean portfolio management no es solo un marco o una forma de hacer las cosas de manera diferente. Requiere un cambio de mentalidad, especialmente en áreas de gestión.

Flujo de valor

El flujo de valor (value stream) es la secuencia de pasos utilizados para entregar valor al cliente. Contiene a las personas, los sistemas y el flujo de información involucrados en la entrega de ese valor.

WeCare.much sabe que entre el 20 y el 30% del gasto sanitario es desperdicio. Para reducir esta proporción, han definido el flujo de valor que tiene el impacto más sustancial.

Lo anterior es el flujo de valor para "Pruebas de laboratorio de admisión para pacientes generales".

El flujo de valor se convierte en el control de presupuesto que asignará fondos a los proyectos y actividades que agregarán más valor.
Lean Portfolio Management describe un portfolio SAFe como una colección de flujos de valor para un dominio organizativo específico.

Descentralización

La descentralización se está volviendo prominente (criptomonedas, contratos inteligentes y aplicaciones descentralizadas son buenos ejemplos). La gestión de portfolio de proyectos no es una excepción.
Donde "lean" utiliza los beneficios de la descentralización en general, Lean Portfolio Management en particular, aprovecha lo siguiente:

  • Gestión dinámica de la demanda.
  • Toma de decisiones descentralizada.
  • Flujos de valores autoadministrados.

⚠️ Por otro lado, algunas organizaciones han tenido dificultades en hacer de esta descentralización una realidad, donde stakeholders y dueños de producto les cuesta otorgar control al equipo de trabajo, más centrado en el proceso que en adquirir conocimiento del cliente y de la industria.

Esto ha hecho que algunas de estas organizaciones refuercen sus PMOs como una forma de volver a cierta centralización.

Planificación a largo plazo. Épicas

Lean portfolio management no se basa en improvisación, ni desde el punto de vista de negocio ni de portfolio. Requiere un plan sólido basado en la estrategia de negocio, que normalmente cubrirá un horizonte de tres años.

Lean Portfolio Management sugiere crear un backlog basado en épicas (una épica es una descripción de alto nivel en lenguaje de usuario de las características y especificaciones del resultado esperado), para después pasarlas al portfolio y a sus programas.

Organice su portfolio mediante programas, agrupando aquellos proyectos que tengan similitudes y sinergias de gestión.

Los temas ayudarán a los stakeholders a entender cómo se distribuyen la financiación y los recursos.

Planes más cortos

Una vez que tenga un plan de tres años, desglose esa estrategia en períodos más pequeños, normalmente años. Luego descompóngalos de nuevo en trimestres.

A continuación, podrá planificar y asignar recursos a actividades concretas que ocurran en esos trimestres.
Cada plan tendrá su financiación, será ejecutado y evaluado.

La estrategia debe alinearse en todos los niveles

Los gerentes de WeCare.much solían estar de acuerdo en que todos los recursos de la organización estaban asignados. Pero pocos pensaban que estos recursos estaban trabajando en las tareas que importan.

Después de adoptar Lean Portfolio Management, los planes a largo plazo se dividieron en actividades más manejables. La asignación de recursos y fondos para esas actividades resultó no sólo ser más manejable, sino también más precisa.

Además, los resultados se evalúan ahora más de cerca para asegurarse de que aportan el valor esperado.

Con estos mecanismos, contamos ahora con los mecanismos de financiación y gobernanza para proporcionar un conjunto coherente de recursos a las actividades.

La gestión diaria se basará en actividades impulsadas de forma consistente por la estrategia.

Financiación

La financiación deberá coincidir con los niveles de programación de planificación.

Ya hemos discutido cómo la planificación se divide en planes a largo, medio y corto plazo. Los presupuestos deberán coincidir con cada uno de estos planes, con presupuestos de financiación de tres años, de un año, y trimestrales.

Primeramente, se presupuestan flujos de valor (value stream), luego se financian proyectos y actividades, asignando los recursos y el dinero necesarios para llevar a cabo el trabajo que proporcionará el mayor valor.

Producto mínimo viable

Para cada resultado, Lean Portfolio Management sugiere utilizar el concepto de Producto Mínimo Viable (MVP), que es la piedra angular de cualquier enfoque lean.

Un MVP es una versión de un nuevo producto que permite al equipo de trabajo recopilar la cantidad máxima de conocimiento validado sobre los clientes, con el menor esfuerzo.

Este concepto limita los compromisos iniciales existentes en los modelos predictivos tradicionales, y se centra en asignar recursos para desarrollar un producto mínimo viable.

Una vez que el MVP esté disponible, se deberá evaluar el resultado y verificar si coincide con la hipótesis inicial. A continuación, se podrá decidir si vale la pena persistir en el proyecto, pivotar, o debe ser cancelado por completo.

Pivotar, persistir o cancelar.

Una de las decisiones más complejas tiene lugar durante el proceso de evaluación de MVP. Las organizaciones suelen tener dificultades en esta etapa ya que la naturaleza humana tiende a persistir en lugar de admitir que estábamos equivocados.

Para llevar a cabo dicha evaluación de la forma más objetiva posible, es crucial tener una hipótesis clara y criterios concretos de lo que se espera del MVP antes de que se construya el MVP. De este modo, el equipo de trabajo igualará sus expectativas con los resultados reales de una manera más desapasionada.

Preste especial atención a:
• Si el MVP cumple con los criterios iniciales. ¿El valor es el esperado?
• Asegúrese de que su equipo entiende cuál es el “costo hundido” (inversión realizada e irrecuperable) e ignórelo en su toma de decisiones.

El coste hundido debe ignorarse como parámetro en las decisiones de pivotar / persistir

Evaluación de oportunidades (iniciativas espontáneas)

El proceso de evaluación de oportunidades nos dice si las iniciativas no planificadas pueden tener más valor que otras que se están desarrollando actualmente.
Lean portfolio management debe explorar esas ideas, explicarlas a los gerentes de negocio y darles las herramientas para priorizar (o incluso reemplazar) las iniciativas actuales con aquellas que agreguen más valor a la organización.

La agilidad ocurre cuando una organización reacciona al entorno competitivo dentro de sus directrices estratégicas.

Reuniones y juntas.

Como hemos destacado, Lean Portfolio Management destaca por su exigencia de comunicación frecuente y eficiente entre los equipos de trabajo.

Una de las principales herramientas son las reuniones trimestrales de provisión y demanda.
Estas reuniones buscan alcanzar dos objetivos principales:

  • La demanda -normalmente gerentes de negocio- explica lo que se necesita y por qué se necesita.
  • Los gerentes “de entrega” y los gestores de portfolio evalúan si tienen la capacidad o si encuentran obstáculos para realizar el trabajo.

Proyectos en cascada dentro de una organización lean portfolio management

¿Es posible tener proyectos gestionados en cascada (Gantt) dentro de un enfoque de lean portfolio management? ¡Por supuesto!

Cuando ejecutamos proyectos con una secuencia de actividades bien conocida, los proyectos en cascada tienen sentido y pueden coexistir con proyectos en metodologías ágiles.

Cuanto más corto sea el proyecto, ya sea en la construcción del MVP o en una de las iteraciones, los cronogramas tienden a ser más precisos.

La profunda conexión entre todas las partes

Existe una íntima conexión íntima entre la organización y sus finanzas con la gestión de portfolio.

No debemos esperar disponer de conocimiento perfecto ni predecir cómo sucederá todo detalle hasta que alcancemos nuestro objetivo. Lo que se espera es disponer de la suficiente información y detalles para iterar y reevaluar a lo largo del proceso.

De la misma manera, no necesitamos tener un presupuesto fijo. Necesitaremos un presupuesto para toda la visión y luego evaluar las necesidades financieras que tenemos a medida que avanzamos.

Es por eso que resulta esencial tener gerentes de negocio que entiendan sus finanzas, para priorizar lo que es más importante y lo que se puede hacer con los fondos disponibles.

Del mismo modo, los recursos que tenemos a nuestra disposición se pueden asignar de forma más dinámica. Los gerentes ya no necesitarán asignar departamentos completos a una sola función. En su lugar, asignarán recursos a esos proyectos en el momento en el que sean más necesarios.

⚠️ Advertencias y desafíos

A lo largo de este artículo, hemos señalado algunos de los argumentos que podrían desaconsejar, total o parcialmente, la implementación de lean portfolio management. Estos son algunos de los puntos más frecuentes abanderados por sus detractores:
• Está diseñado de forma estandarizada “talla única”.
• Muy dependiente de consultores e intensivo en certificación.
• No se utiliza en grandes organizaciones de software (Google, Facebook, Microsoft, Netflix, etc.)
• Estresante para los stakeholders y los equipos de trabajo, que con frecuencia encuentran atajos y vías alternativas.
• En la práctica, ausencia de la voz del cliente
• Contra el primer principio del Agile Manifesto:"Preeminencia de los individuos y sus interacciones sobre procesos y herramientas. "

Puede profundizar en estos puntos de vista en el artículo de Jeff Gothelf, SAFe is not Agile, el de Marty Cagan's Revenge of the PMO, o el de Steve Denning's, Understanding Fake Agile

Evaluación de LPM

Para tener una visión independiente de si Lean Portfolio Management es para su organización, debemos volver a los objetivos principales que señalamos para implementar LPM en primera instancia.

  • ¿Cuánto ha mejorado el tiempo de entrega?
  • ¿Cuánto ha mejorado el ajuste de producto a las necesidades del mercado?

También es posible que desee evaluar el costo de la implementación de LPM.

  • ¿Hay algún aumento en producción defectuosa?
  • ¿Ha mejorado la productividad?
  • ¿Se ha visto afectada la satisfacción de los empleados?
  • ¿Los beneficios superan el costo?

Estas preguntas le darán la información que necesita para detectar áreas de mejora y tomar medidas paliativas. También pueden ayudarle a evaluar si Lean Portfolio Management es para usted.

Estas preguntas le darán la información que necesita para detectar áreas de mejora y tomar medidas paliativas. También pueden ayudarle a evaluar si Lean Portfolio Management es para usted.

¿Cómo habilita ITM Platform Lean Portfolio Management?

Lean Portfolio Management no se basa en disponer de un conjunto de herramientas, sino de los procesos, la mentalidad y las acciones que lo hacen posible. No obstante, los aspectos clave de gestión de LPM requieren agregación de datos, visibilidad y transparencia, que serían difíciles de lograr sin las herramientas adecuadas.

Estas son algunas de las características de alto nivel que le resultarán útiles:
• Estrategia: priorización de épicas basada en valor.
• Portafolio: Visión global de iniciativas
• Presupuestación y control: asignación de recursos y fondos. Control.
• Gestión del trabajo: Planificación, asignación y seguimiento del progreso en tiempo real.

Pruebe ITM Platform ahora y descubra cómo puede ayudarle a lograr una gestión optimizada de un portfolio ágil.

Conclusiones

Hemos cubierto los aspectos más relevantes de una implementación de Lean Portfolio Management. Estos son los aspectos más destacados:

  • LPM puede mejorar su tiempo de llegada al mercado y ajuste de producto.
  • LPM es exigente. Asegúrese de que su organización entiende y acepta el desafío.
  • Obtenga el patrocinio más robusto posible.
  • LPM forma parte de un marco más amplio. Averigüe qué partes del panorama general necesita implementar junto con LPM.
  • Entender y resolver los inconvenientes: LMP puede no ser para su organización
  • Mapee sus flujos de valor.
  • La descentralización es clave. Pero también difícil de lograr.
  • Planifique a largo plazo con épicas y organice un portfolio optimizado.
  • Desglose la planificación a largo plazo en actividades trimestrales.
  • Financie y asigne recursos a actividades de corto plazo.
  • Desarrolle productos mínimos viables.
  • Sea objetivo a la hora de evaluar los resultados de MPV y pivote cuando sea necesario.
  • Cree el espacio necesario para evaluar nuevas oportunidades e ideas.
  • Establezca barreras presupuestarias para garantizar que las nuevas ideas encajen en el panorama general.
  • Fomente las interacciones de los gerentes de provisión y demanda.
  • Mida los beneficios de Lean Portfolio Management para habilitar un sistema de mejora continua.

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Alineamiento estratégico: selección de proyectos de mayor valor

Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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