Si como project leader quieres conseguir el éxito en tu proyecto de trabajo, debes ser consciente de que vas a necesitar más habilidades que tus conocimientos técnicos. Tu capacidad de establecer relaciones interpersonales con los miembros del equipo es determinante para obtener buenos resultados finales. Las habilidades interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo del trabajo de un líder, en cuanto éste tenga que ir más allá del programa planificado previamente.

Como líder no puedes olvidar que, en todos los niveles de un proyecto, trabajas con un gran número de personas, tanto de la empresa como externas a ella. A muchas de ellas no las ves cara a cara, pero igualmente necesitas establecer un vínculo con ellas para mejorar las posibilidades de éxito del trabajo final.

Por lo tanto, una de las prioridades de un project leader debe ser construir una relación rápida y duradera con todos aquellos que participen en el proyecto, siempre tomando como base la discreción y la diplomacia en cada una de tus relaciones. Igualmente, es necesario mantener buenas relaciones con los sponsors, para que te ayuden a que el trabajo se desarrolle en las mejores condiciones posibles.

¿Cómo conseguir mantener estas buenas relaciones con todos los involucrados en el proceso de trabajo?

Mantener una actitud positiva es siempre fundamental.

Debes saber aceptar los puntos de vista de los demás y reconducirlos para conseguir adecuarse a tus demandas. Además, debes aprender a hablar de manera clara y concisa, para que todos los involucrados en un proyecto de trabajo puedan entenderlo de manera fácil y sin dar lugar a malos entendidos. Asimismo, mantener una comunicación fluida y continuada de los objetivos estratégicos a conseguir y de la misión final del programa es otro de los pasos básicos para construir una buena red de relaciones interpersonales entre un líder y el resto del equipo de trabajo. Una escucha activa y la aportación de información actualizada sobre cada uno de los pasos del proceso que se están llevando a cabo te ayudarán a que la interacción entre todos los implicados en el proyecto mejore de manera sustancial.

Por supuesto, siempre tiene que mostrarse un interés real sobre las cuestiones que se analizan e intentar sensibilizar sobre la necesidad de ser empáticos con todos los miembros del equipo.

Si quieres más consejos para desarrollar tus relaciones profesionales, puedes leer este artículo 7 claves para mejorar tus relaciones humanas en el trabajo.

De todos modos, a la hora de plantearse poner en práctica todos estos consejos, es importante tener en cuenta que una sólida relación interpersonal no se construye en un solo día. Un buen líder se tomará el tiempo necesario para trabajar sus interrelaciones con cada uno de los stakeholders implicados en su proyecto, ayudándo incluso a ver, de manera positiva, los aspectos más problemáticos del trabajo.

La comunicación es la clave del éxito, el project manager deberá proporcionar al resto del staff todas las claves y los medios para desarrollar el proyecto. Queda en su mano la monitorización del proyecto y saber, a ciencia cierta, las actividades relacionadas con la realización del seguimiento de su progreso.

Hay que prestar la atención que merece a la comunicación en los ámbitos profesionales, sobre todo, cuando se trate de la gestión de proyectos (project management).

En efecto, en las próximas líneas, se exponen las tareas más destacadas que debe llevar a cabo este mando intermedio entre los trabajadores y directores.

Por supuesto, el proyect manager debe conocer cuáles son las expectativas del cliente para quien trabaja y adaptar sus inquietudes al branding de la compañía de manera exitosa.

¿Cómo hacerlo ?

-Creando canales de comunicación precisos a través de reuniones periódicas y entablando una relación positiva y de trabajo con todos los actores implicados o stakeholders (directores, clientes y staff subordinado) es de vital importancia.
-Una de las funciones del project manager es la de informar a su equipo.

Es imprescindible dejarle claro al equipo lo qué se espera de él, qué tareas tienen que llevar a cabo y cómo deben realizarlas. Una información que nunca debe faltar es el presupuesto con el que se cuenta (si resulta de aplicación), así como los timings o deadlines estipulados para la finalización de un proyecto.

-Los reportes periódicos a los directores y clientes forman un pilar fundamental del trabajo del project manager. En este sentido, compartir un project board puede resultar de gran utilidad para mantener actualizado el progreso.

-Manteniéndose fiel a la realidad es muy beneficioso para sopesar riesgos emergentes y aplicar las medidas oportunas para gestionarlos con éxito. La información que necesita recibir el project manager debe de estar al día de todo lo que envuelve al proyecto que lleva a cabo. Las necesidades del cliente, el staff disponible, el progreso de los objetivos o recibir feedback de los directores son las informaciones básicas que debe manejar esta figura empresarial. Fomentar el optimismo y la transparencia en los canales de comunicación es una labor principal y no solo debe estar incluida en los valores compartidos de la empresa.

-El project manager debe auspiciar esa misión y entablar relaciones horizontales para obtener información de verdadera calidad, sin miedo o cortapisas.

Las sensaciones de su equipo son de gran importancia para desarrollar el proyecto.

Sin comunicación, no hay liderazgo.

Así de importante es hoy en día esta habilidad para el ser humano, que necesita desarrollar este aspecto como parte de la sociedad, de un grupo o de una organización.

Relacionarse bien entre si, comunicarse correctamente, es un elemento clave para poder llevar a cabo esta necesidad entre los diferentes miembros de la sociedad, con clientes externos, con proveedores, amigos, etcétera.

Sin embargo, para ser un buen líder se necesitan seguidores, y para conseguirlos tener un plan, un proyecto, o una idea que los atraiga.

¿Cómo se consigue comunicar las ideas? El manager debe ser capaz de comunicar y lograr influenciar a las personas, así transmite sus pensamientos y motiva al grupo. Pero para mostrarlos, debe convertirse en un buen orador y comunicador de la estrategia y de la visión de la empresa, así como también de los objetivos específicos de su organización.

¿Qué sucede si un manager desea comunicar un proyecto a su grupo? ¿Qué debe hacer?

A continuación, se ofrece una guía paso a paso, que responde a estas preguntas:

• El primer paso, es realizar un plan de gestión de las comunicaciones. Se trata de un estándar de la industria para la gestión de proyectos, y detalla los requisitos para transmitir ese proyecto, al igual que otras áreas relacionadas con él.

• El segundo paso, es averiguar los requisitos de las partes interesadas en el proceso de comunicación. Eso incluye a los clientes, la gestión, los socios, el promotor del proyecto, el gerente de cartera y el equipo del proyecto, entre otros. Se debe incluir a todo el mundo, las expectativas, los intereses, todo.

• A continuación, en tercer lugar, hay que saber el nivel de detalle para determinar el tamaño del proyecto. Cuanto más grande, requerirá más tiempo y preparación, por tanto, uno menor será más fácil y accesible.

• El cuarto paso, es determinar las restricciones de comunicación. Esta fase debe ser realizada en la fase inicial de planificación. Es importante, ya que evitar estos problemas ayudará en el futuro a un desarrollo fluido, documentado e identificado.

• El quinto proceso es la información que se comunicará. A veces se superpone la información que se comunica, o hay falta de ella, y debe quedar registrado para mejorar el proceso general.

• El sexto consejo es optimizar la metodología de las comunicaciones para que la información no se salga de los cauces normales. Para ello, se utilizan los medios que se tienen al alcance, por ejemplo: correo corporativo, folletos, comunicación interna, reuniones, video-conferencias, etcétera.

• El último, y en séptimo escalón es desarrollar diagramas de flujo para describir todo el proceso ordenadamente, además de las trayectorias de las comunicaciones formales e informales.

En conclusión, como dijo Robert Papin: “Si no sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia.”

Muchas empresas, hoy en día, han apostado por el trabajo en equipo como un método más que efectivo. La motivación y la conversación con cada uno de nuestros trabajadores puede generar más productividad.

¿Y qué pasa cuando llegan un momento difícil, un cambio en la entrega o los métodos de trabajo?

Entonces, tú, el encargado de la gestión de proyectos, debes motivar y hacer ver que la colaboración sigue siendo la mejor opción. Los expertos en gestión de equipos apuestan por la transparencia como forma de hacer sentir a los miembros que forman parte de un equipo. Por ello, ante cualquier dificultad o cambio, lo mejor es ir de frente: dar una explicación clara y convincente de lo que está pasando.

Debes señalar cómo este cambio va a mejorar las perspectivas del equipo o cómo ayudará a los clientes. Pero no todos los miembros del equipo entenderán la explicación a la primera. Habrá que hacerles ver, en primera persona, cómo ese cambio va a mejorar sus perspectivas. Es decir, charla abiertamente con cada uno de los miembros, detente y haz fluir la conversación. Deja que te planteen sus dudas y dales respuestas tangibles. Porque una buena gestión de equipos comienza por hacer ver a los empleados que todos y cada uno de ellos son una parte importante.

Una vez que se haya entendido la dificultad, el jefe de proyectos deberá ponerse al frente para la elaboración del plan superador. Puedes aportar ideas y consejos, asesorar para dar un impulso hacia adelante: pero deja que sea el equipo el que elabore las directrices a seguir. De esta forma, los trabajadores se sentirán involucrados y el plan tendrá muchas más posibilidades de funcionar.

Deja de lado el "porque lo digo yo". Con eso solo conseguirás ponerte en contra de tu equipo de trabajo y los miembros nunca aportarán, ni siquiera, cuando la dificultad esté superada. Mejor, deja que todos los miembros aporten y comenten y, una vez hayas decidido un plan, comunícalo, de manera bien clara, para que todos puedan conocerlo y consultarlo.

Ahora, toca poner en marcha ese plan consensuado.

Tu labor como jefe de equipo será la de lograr que cada uno de los miembros conozca qué tareas debe desarrollar y que nadie se salga de la pauta que se ha marcado. Es fácil que algún miembro se despiste con las novedades. Pide a todos los miembros del equipo que conozcan en qué deberían estar trabajando sus compañeros, para que puedan echarse una mano entre ellos, si es necesario.Por supuesto, vuestro plan deberá ser modificado, según van surgiendo otras dificultades.

Pero saber adaptarse es otro de los puntos a tener en cuenta en la gestión de equipos.

Una vez se haya superado, evalúa el trabajo y felicita a todos los implicados. De esta manera, la motivación crecerá, ya que tu equipo sabe que puedes superar baches con la unión.

Artículos más leídos en ITM Platform y que te recomendamos:

Análisis de Montecarlo en gestión de proyectos. 

¿Qué es la gestión online periódica?

¿Kanban puede aumentar todavía más tu productividad?

Nadie duda de la importancia del equipo del proyecto, aunque en ocasiones no es tan evidente quienes podemos considerar como parte del equipo del proyecto. El equipo del proyecto normalmente está compuesto por el director del mismo y los miembros involucrados en su realización a lo largo de todo su ciclo de vida, realizando un trabajo conjunto para lograr los objetivos,formen o no parte del equipo de dirección del proyecto.

Los miembros del equipo pueden poseer habilidades específicas o proceder de grupos diversos, pero el trabajo dentro del proyecto es en conjunto del equipo del proyecto. El director del proyecto es  el líder del equipo, independientemente de la autoridad que posea según el modelo de gobernabilidad del proyecto que se haya establecido.

Algunos roles dentro del equipo de trabajo son:

• Personal de dirección de proyecto: puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).
• Personal del proyecto: trabajan en crear los entregables del proyecto.
• Expertos de apoyo: realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Dependiendo de la complejidad de éste, pueden trabajar a tiempo completo o cuando sus habilidades sean requeridas.
• Representantes del usuario o del cliente: pueden designarse como representantes o enlaces para asesorar sobre los requisitos, ver la aceptabilidad y viabilidad de los resultados del proyecto y asegurar la coordinación adecuada.
• Proveedores: vendedores, suplidores o contratistas. Aportan componentes o servicios necesarios para el proyecto. Pueden llegar a desempeñar un rol significativo dentro del proyecto, dependiendo de su compromiso con el riesgo asociado a la entrega de los resultados.
• Miembros de empresas asociadas: para garantizar una coordinación adecuada.
• Socios empresariales: compañía externa, pero con una relación especial con la empresa, usualmente mediante certificación. Suelen aportar experiencia o habilidades específicas.

Composición de los Equipos de Proyecto:

Varía según la cultura de la organización, el alcance y la ubicación. Del mismo modo, la relación entre el director del proyecto y el resto del equipo también varía según la autoridad que posea el primero sobre los demás (si es contratado a tiempo parcial o si es un gerente de línea del equipo, por poner dos ejemplos).

Aunque pueden existir modelos más complejos, los dos modelos básicos de dedicación del equipo del proyecto son:

• Dedicado: todos los miembros o una proporción importante de estos trabajan a tiempo completo en el proyecto. Pueden estar ubicados en un mismo lugar o comunicarse por medios virtuales, pero siempre reportan al director del proyecto. Por ello, esta es la composición más sencilla para éste último, ya que las líneas de autoridad son claras y todos los miembros del equipo pueden concentrarse en objetivos. Son comunes en las organizaciones orientadas a proyectos (ver entrada sobre estructuras de la organización).

• Tiempo Parcial: si el proyecto es establecido como trabajo adicional y temporal. Aquí todos los miembros del equipo, incluyendo al director, siguen ubicados en sus organizaciones y cumpliendo sus funciones usuales. Los gerentes funcionales son los que mantienen el control sobre el resto del equipo y los recursos asignados al proyecto. Los miembros del equipo a tiempo parcial pueden dedicarse a más de un proyecto por vez. Son comunes en organizaciones funcionales, mientras que las matriciales emplean ambos según se requiera (ver entrada sobre estructuras de la organización).

Estos modelos pueden existir en cualquier estructura organizacional. Los equipos de proyecto dedicados son más comunes en las organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organización se centran en los proyectos y los directores de proyectos tienen un alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a tiempo parcial son comunes en organizaciones funcionales, mientras que las organizaciones matriciales utilizan equipos de proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Los miembros que tienen una participación limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse como miembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.

El compromiso se obtiene de la participación en las decisiones. Ya sea en la estimación del trabajo, en la planificación de un proyecto, en la toma de decisiones que afectan al equipo, la mejor forma de obtener un fuerte compromiso es hacer que el equipo participe de las decisiones. Siempre habrá decisiones que por su urgencia o su importancia deban ser tomadas por la dirección y posteriormente comunicadas al equipo, pero en la mayoría de los casos es posible y recomendable hacer partícipe al equipo en la toma de decisiones, escuchando sus opiniones y teniendo en cuenta su visión.

Las metodologías ágiles (XP, Scrum, Kanban, etc.) dan un importante papel de decisión al equipo. Cuando los equipos de proyecto abordan las metodologías ágiles toman un papel completamente nuevo. Son ellos los que deciden que funcionalidades son abordadas en un sprint, que tareas cambian de estado en el tablero, cual es el Work in Progress (WIP) que pueden soportar de forma eficiente. Es esta inversión de poder la que más vértigo produce a las organizaciones y la que mejor resultado ofrece en la gestión de proyectos ágiles.

Lee ventajas e inconvenientes de las metodologías Ágiles y Predictivas

¿Cómo hacer una migración desde metodologías predictivas o clásicas (basadas en un plan reflejado en un Gantt que es impuesto al conjunto de miembros del equipo) hacia metodologías ágiles donde el equipo toma el control del proyecto? Sin duda la mejor táctica es hacer partícipes a los miembros del equipo de este proceso de cambio. En ocasiones los equipos recelan de nuevas fórmulas que prometen grandes resultados en la gestión de proyectos. Las reticencias provienen de experiencias anteriores donde otras metodologías prometían grandes resultados que no fueron alcanzados. También pueden provenir de una natural resistencia al cambio. En todos los casos, el conocimiento y la involucración del equipo en la adopción e implantación de estas nuevas metodologías son una herramienta muy poderosa.

Pasar de de la visión de jefe de proyecto a la visión de facilitador del proyecto no es una tarea fácil. Hay una fuerte sensación de pérdida de control. Ser Scrum Master no es lo mismo que ser Jefe de Proyecto. Ser el facilitador de un proceso continuo tipo Kanban no es igual que dirigir un proyecto. Se parece mucho más a ser el director de una orquesta que sabe cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta.

Dar un papel relevante al equipo siempre tiene buenos resultados, ya sea en proyectos clásicos o en proyectos ágiles, tener en cuenta la visión del equipo nos evitará errores y conseguirá el compromiso y colaboración del equipo.

Artículos más leídos en ITM Platform y que te recomendamos:

Análisis de Montecarlo en gestión de proyectos. 

¿Qué es la gestión online periódica?

¿Kanban puede aumentar todavía más tu productividad?