Un portafolio de proyectos existe para poder priorizar. Más allá de que el sentido común dicta no abandonar todos los objetivos secundarios cuando se establece el principal, el principal motivo para administrar un portafolio de proyectos, también llamado cartera de proyectos, es el supuesto de que ninguna organización tiene recursos suficientes para alcanzar todas sus metas al mismo tiempo.
La misión del gestor de portafolio, por lo tanto, está clara: maximizar los beneficios de negocio de los proyectos. También lo está el enfoque general: una administración central supervisa qué proyectos se inician, cuántos recursos se les asignan y los resultados que producen.
Pero ¿cómo ejecutar ese enfoque? Ahí está el rompecabezas.
Los criterios de administración del portafolio se deben componer con cuidado para garantizar que los directores de portafolio, el comité ejecutivo y todas las partes interesadas en el proyecto actúen con la coordinación flexible necesaria para que funcione el engranaje corporativo.
Este artículo repasa las áreas de conocimiento bajo las cuales se pueden agrupar los criterios más importantes para administrar un portafolio de proyectos. Aunque no hay una receta única (de hecho, sería poco inteligente buscarla fuera de tu organización), es útil tanto reconocer los posibles dilemas a los que nos podríamos enfrentar como sentar las bases para nuestro criterio directivo.
1. El alcance del portafolio de proyectos debería ser una inspiración y una fuente de debate
De manera semejante a lo que ocurre con un proyecto, el portafolio también tiene su propio alcance. Sin embargo, la relación entre el alcance del portafolio de proyectos y los resultados es exactamente inversa. Mientras que el alcance de los proyectos incluye todos los requisitos del proyecto, hasta el máximo detalle que se pueda prever, en el caso de la gestión de portafolio la definición del alcance va de arriba hacia abajo: emana de las metas más amplias de la organización para inspirar a los tipos de proyecto que están en consonancia con ellas y tienen, por tanto, más posibilidades de ser iniciados.
De hecho, el alcance de un portafolio de proyectos suele ofrecer recomendaciones muy valiosas sobre la naturaleza de los proyectos que generan la actividad de una organización. Para que el alcance sea ambicioso y equilibrado, es imprescindible negociar, deliberar y aplicar nuestro mejor juicio.
Estos son algunos de los criterios que se deben tener en cuenta para componer un alcance de portafolio equilibrado:
- Metas y objetivos. Un director de portafolio siempre debe tener claro cuál es la respuesta a la pregunta: ¿Qué persigue el portafolio? ¿Cómo contribuye este proyecto a nuestras metas y objetivos? ¿Contribuye a más de uno a la vez? Más allá de las metas y objetivos más amplios, es muy recomendable definir objetivos intermedios que puedan activar nuevas dimensiones de acción.
- Estrategias y tácticas. Para que las metas y objetivos se trasladen del nivel directivo al ejecutivo, estrategias y tácticas deben estar articuladas como su traducción práctica. Es relativamente común que los proyectos que contribuyen al mismo objetivo de negocio se agrupen en programas de naturaleza táctica; mientras que es frecuente referirse informalmente a los proyectos de gran envergadura que contribuyen a distintos objetivos como proyectos estratégicos, incluso cuando no se practica de forma explícita una gestión del portafolio. Por supuesto, la composición concreta de estrategias y tácticas es idiosincrática de cada organización, estando fuertemente influenciada por las coordenadas de cada industria. La cartera de proyectos típica de una corporación farmacéutica está compuesta por proyectos internos, presididos por la I+D, seguidos de IT y desarrollo de negocio; mientras que la clásica empresa de ingeniería tendrá programas de proyectos externos clasificados por el tipo de resultado que se entrega.
- Equilibrio de proyectos internos y externos. Cada organización tiene que alcanzar compromisos muy serios sobre la proporción de recursos dedicados a proyectos internos de cambio, de desarrollo de nuevos productos o de cliente. Es probable que ésta sea una de las áreas más difíciles para la negociación interna entre unidades de negocio o departamentos: las relaciones de poder pueden ser una barrera importante.
Precisamente por eso es muy conveniente incluir porcentajes máximos o umbrales de inversión en el alcance del portafolio para cada tipo de proyecto.
- Áreas de negocio afectadas por los proyectos. Pongamos que uno de los objetivos estratégicos de una gran empresa de construcción es externalizar los sistemas de IT para ser más eficientes. Evidentemente, esta decisión afectará enormemente al departamento de IT, mientras que probablemente generará la necesidad de nuevos métodos de licitación y políticas tecnológicas. El portafolio resultante trasladará recursos desde la unidad degradada hacia proyectos con mayor ROI y añadirá proyectos relativamente pequeños de gobernanza con una prioridad estratégica muy alta. Esta dinámica, que puede estimular una competencia furiosa entre los patrocinadores de los proyectos, subraya la importancia de la dirección del portafolio como una unidad que aporta equilibrio.
2. Gestionar riesgos complejos: lo importante es el equilibrio
La gestión de portafolio tiene una relación importante con el riesgo. De hecho, la misma noción de portafolio como una colección de unidades dispares (ya sean inversiones o proyectos) con resultados y rentabilidades independientes y reunidas bajo un mismo propietario es un préstamo de la teoría financiera. En el campo de las carteras de inversiones, el objetivo principal es diversificar la exposición al riesgo para que, en el caso de pérdidas, los beneficios de otras fuentes compensen el resultado global.
Por supuesto, los riesgos de los proyectos son poliédricos, abarcando riesgos de alcance, tecnológicos y relacionados con la disponibilidad de recursos, por nombrar solamente algunos.
La receta de diversificación sigue siendo cierta: es una práctica robusta contar con un portafolio de proyectos que combine proyectos de alto riesgo, como un concurso público para un proyecto por decenas de millones de dólares, con pequeños proyectos de resultado casi seguro,
Los proyectos innovadores tienen su propio tipo de riesgos financieros, relacionados con la viabilidad técnica y la probabilidad de éxito en el mercado de un producto o mejora que todavía no se ha presentado al público.
En general, un portafolio de riesgo equilibrado tiene un aspecto semejante a esto:
3. Evaluación de propuestas de proyecto: no te engañes, lo importante son los jueces
Uno de los momentos más críticos en la administración de un portafolio de proyecto llega cuando se entrega una propuesta de proyecto para su evaluación y posible aprobación.
Aunque muchos comités ejecutivos no tienen un listado explícito de los factores que tienen en cuenta a la hora de evaluar, sino que prefieren someter los proyectos a un debate más abierto, otras organizaciones recopilan los factores a considerar en una plantilla de evaluación. Este enfoque tiene la ventaja de ser más transparente con los patrocinadores de los proyectos.
En cualquier caso, hay varios aspectos críticos que se suelen tener en cuenta.
Algunos de ellos están relacionados con los argumentos que ya hemos expuesto: los proyectos deben reflejar la naturaleza de la organización, contribuir a sus metas y objetivos y estar dentro de los límites de lo que se considera un proyecto razonable. Es muy raro que una propuesta de proyecto se considere si no es fácil conectarla con el alcance del portafolio.
Una organización también puede promover las propuestas de proyectos innovadores, en cuyo caso será esencial tener un argumento comercial potente que defienda la probabilidad de éxito del resultado.
Sin embargo, el aspecto más difícil de gobernar es quién juzga, no qué se juzga ni cómo. De forma semejante a un jurado, el Comité Ejecutor debe evitar sesgos personales. El único método es que sea representativo de la diversidad de la organización: nombrar a mujeres y a miembros con distintos perfiles y áreas competenciales, grupos de edad y minorías étnicas. Si además conoces el perfil psicológico de los candidatos, también es recomendable combinar a personas con distintos grados de aversión al riesgo: desde los temerarios a los timoratos. En el fondo, es lo que se busca reproducir al combinar edades y sexos.
¿Se pueden instaurar modelos de discusión que escapen de las dinámicas de poder hacia una decisión colegiada que sopese todos los puntos de vista? Aunque el componente personal y de habilidades blandas de la gestión de portafolio es el más difícil de componer mediante políticas internas, no hay excusa que justifique no intentarlo. Nuestros resultados serán peores si no lo hacemos.
Hay otros criterios más objetivos que también son útiles. Por ejemplo, se puede poner un límite al máximo número de proyectos que pueden estar en marcha al mismo tiempo. Y después cumplirlo, ¡o no! También puedes revisarlo dependiendo de si se deben realizar entregas con mayor rapidez o si hay capacidad para externalizar más trabajos. Hay incluso quien ha recomendado la adopción de la ley de Little para administrar organizaciones ágiles. Es demasiado algorítmico para mi gusto, pero puede ser útil para orientarse cuando haya dificultades con los tiempos de procesamiento.
4. Periodicidad de la monitorización del portafolio: mejor continua que demasiado frecue
¿Cada cuánto quieres poner patas arriba la rutina de toda la oficina con evaluaciones periódicas de portafolio? ¿Cuánto durarán y a qué nivel de profundidad llegarán? ¿Qué KPI vas a considerar, y cuánto espacio vas a dar a aspectos cualitativos? Cómo vas a contribuir que las evaluaciones de cierre de proyecto contribuyan a las de portafolio?
Este es el tipo de preguntas para las que querrás tener respuesta. Existen ciclos de portafolio de 6 meses, 12 meses y hasta 18 meses. Sea cual sea tu elección, no puedes autoengañarte: debes ser realista y tener en cuenta la complejidad de la organización, la calidad de tus prácticas de reporte de proyecto y la probabilidad de que los requisitos de cambio sean aceptados. Si ya estás recopilando todos o casi todos los datos, la adopción de un software de gestión de portafolio te permitirá controlar tus principales indicadores de portafolio en tiempo real, acelerando tus evaluaciones.
Al escoger una herramienta es recomendable buscar un software que tenga valor tanto para directores de proyecto, directores de programa y todo el equipo de gestión de portafolio. Aunque muchas herramientas de PPM ofrecen valor para quienes están en la cúspide de la organización, puede que sean difíciles de utilizar en el día a día para los directores de proyecto rasos, y quizás incluso menos accesibles para los miembros de equipo.
Cuanto menos atractiva sea una herramienta para los equipos de proyecto, menor será la calidad de los datos que puedas conseguir. Por eso, deberías buscar una herramienta que permita que, además de la gestión de portafolio y las analíticas, KPI e indicadores, te permita planificar y ejecutar proyectos fácilmente. Recuerda que tus evaluaciones de portafolio serán tan buenas (y tan malas) como tus datos.
Por supuesto, tendrás que seguir pensando en términos de ciclos. La evaluación de portafolio es diferente en el sentido de que existe una necesidad de controlar cómo se está contribuyendo a los objetivos y si un giro estratégico o un cambio ambiental justifican los ajustes.
5. Incluye trabajo no relacionado con proyectos para terminar las cosas
Cada vez que el trabajo no relacionado con los proyectos ocupa recursos que son críticos para cualquiera de tus equipos de proyectos, es recomendable incluirlo en el portafolio en aras de mayor claridad y optimización. Este trabajo puede incluir, por ejemplo, la resolución de incidencias en productos ya existentes.
Aunque pueda parecer secundario, manejar el trabajo operativo y de mantenimiento con una perspectiva de portafolio puede aumentar la productividad muy notablemente.
En otras palabras: mientras que en el caso de la gestión de proyectos, los directores de portafolio quieren maximizar objetivos, en el caso de la carga no relacionada con proyectos sencillamente quieren rematar el trabajo. Esta práctica puede compararse con la función de las PMO ágiles en la administración de backlogs complejos, priorizando aquellas tareas que tengan un alto valor de cliente y optimizando la rentabilidad de la producción global de los equipos de proyecto.
Por supuesto, una buena administración de la carga no relacionada con proyectos tiene la gran ventaja de liberar recursos para otras áreas vitales. De alguna manera, es como activar el defragmentador de tu ordenador: podrás permitirte hacer muchas más cosas.