Um portfólio de projetos existe para facilitar a priorização. Mais além do que dita o senso comum que é de não abandonar projetos secundários quando se define o principal, a primeira razão para administrar um portfólio de projetos, também conhecido como carteira de projetos, é que nenhuma organização tenha os recursos suficientes para alcançar todas os seus objetivos ao mesmo tempo.
A missão de um gerente de portfolios é clara: Aumentar os benefícios criados pelos projetos de negócio. Essa missão é transversal à organização: a administração central deve supervisar quais os projetos que se iniciam, quantos recursos se atribuem e que resultados se esperam.
No entanto, uma questão persiste: Como executar essa missão com sucesso?
Os critérios de administração do portfólio devem ser elaborados com cuidado para garantir que os diretores de portfólio, o comité executivo e todas as partes interessas no projeto acentuem com coordenação necessária para que funcione a engrenagem corporativa.
Este artigo repassa as áreas de conhecimento nas quais se podem reagrupar os critérios mais importantes para administrar um portfólio de projetos. Ainda que não exista uma receita única (na verdade, seria pouco inteligente procurar uma fora da organização), é útil reconhecer os possíveis dilemas aos quais podemos estar confrontados, como por exemplo, definir as bases do nosso critério diretivo.
1. O Alcance do portfólio de projetos deve ser uma fonte de inspiração e debate
De maneira semelhante à que acontece com um projeto, o portfólio também tem o seu próprio alcance. No entanto, a relação entre o alcance do portfólio de projetos e resultados é exatamente inversa.
Enquanto que o alcance de projetos inclui todos os requisitos do projeto, até no mais pequeno detalhe que possamos prever, no caso do gerenciamento de portfolios a definição do alcance vai de cima para baixo: surge dos objetivos mais importantes da organização para inspirar outros tipos de projetos que possam estar em consonância com esses objetivos e têm, portanto, mais possibilidades de serem iniciados.
Com efeito, o alcance de um portfólio de projetos apenas oferece recomendações muito valiosas sobre a natureza dos projetos que geram a atividade de uma organização. Para que o alcance seja ambicioso e equilibrado, é imprescindível negociar, deliberar e ajuizar o melhor possível.
Estes são alguns dos critérios que se devem ter em conta para compor um alcance de portfólio equilibrado:
- Metas e objetivos: um diretor de portfólio deve estar sempre preparado na hora de responder à pergunta: O que se pretende do portfólio? Como contribui este projeto para atingir as nossas metas e objetivos? Contribui para mais de um de uma só vez? Para além de metas e objetivos mais amplos, é recomendável definir objetivos intermédios que permitam chegar a novas áreas de ação.
- Estratégias e tácticas. Para que as metas e objetivos passem da direção ao executivo, estratégias e táticas devem se articular como uma tradução pratica. É relativamente comum que projetos que contribuem para o mesmo objetivo de negócio se reagrupem em programas da mesma natureza táctica, enquanto que é frequente se referir informalmente a projetos de grande envergadura que contribuem para distintos objetivos como projetos estratégicos, inclusive quando não se pratica de forma explicita uma gestão do portfólio. Em consequência, a composição concreta de estratégias e tácticas é característica de cada organização, sendo fortemente influenciada pelas diretivas de cada indústria. A carteira de projetos típica de uma corporação farmacêutica esta composta por projetos internos, presididos pela I&D, seguidos de TI e desenvolvimento de negócio. Enquanto que uma empresa clássica de engenharia terá programas de projetos externos classificados pelo tipo de resultado que entrega
- Equilíbrio de projetos internos e externos: Cada organização tem que alcançar compromissos sérios sobre a proporção de recursos dedicados a projetos internos de mudança, de desenvolvimento de novos produtos ou de clientes. É provável que esta seja uma das áreas mais difíceis para a negociação interna entre unidades de negócio e departamentos:as relações de poder podem ser uma barreira importante. Em consequência, é conveniente incluir porcentagens máximos ou limites de inversão no alcance do portfólio para cada tipo de projeto.Áreas de negócio afetadas por projetos: Digamos que um dos objetivos estratégicos de uma grande empresa de construção é externalizar os sistemas de TI para ser mais eficientes. Evidentemente, esta decisão afetará de maneira importante o departamento de TI, enquanto que provavelmente criará a necessidade de novos métodos de licitação e políticas tecnológicas. O portfólio resultante passará recursos desde a unidade degradada para projetos com maior ROI e acrescentará projetos relativamente pequenos de governança com uma prioridade estratégica muito alta. Esta dinâmica, que pode estimular uma competição furiosa entre os patrocinadores de projetos realça a importância da direção do portfólio como uma unidade que aporta equilíbrio.
2. Gerenciar riscos complexos: o importante é o equilíbrio
O gerenciamento de uma portfolio tem uma relação importante com o risco.
A gestão do portfólio tem uma relação importante com o risco. De fato, a mesma noção de portfólio como uma coleção de unidades diferentes (quer sejam inversões ou projetos) com resultados e rentabilidades independentes e reunidas sobe um mesmo proprietário é um credito da teoria financeira. No campo das carteiras de inversões, o objetivo principal é diversificar a exposição ao risco para que, no caso de perdas, o benefício de outras fontes compense o resultado global.
Naturalmente, os riscos de projetos são poliédricos, incluindo riscos de alcance, tecnológicos e relacionados com a disponibilidade dos recursos, para mencionar apenas alguns.
A necessidade de diversificar continua sendo uma certeza: é uma boa coisa ter um portfólio de projetos que combine projetos de alto risco, por exemplo um concurso público para um projeto de dezenas de milhões de dólares com pequenos projetos quase seguros
Os projetos inovadores têm sempre o seu próprio tipo de riscos financeiros, relacionados com a viabilidade técnica e probabilidade de êxito no mercado de um produto que ainda não foi apresentado ao público.
Em geral, um portfólio de risco equilibrado tem um aspeto semelhante a este:
3. Avaliação de propostas de projeto: não te enganes, o importante são os aprovadores
Um dos momentos mais críticos na administração de um portfólio de projetos aparece quando se entrega uma proposta de projetos para a sua avaliação e possível aprovação.
Ainda que muitos comités executivos não tenham uma lista explicita de fatores a ter em conta na hora da avaliação, e prefiram submeter projetos para um debate mais aberto, outras organizações tentam ter um modelo de fatores a considerar. Esta abordagem tem a vantagem de ser mais transparente com os patrocinadores dos projetos.
De uma maneira ou outra, existem vários aspetos críticos que devem ser considerados.
Alguns deles estão relacionados com os argumentos que já avançamos: os projetos devem refletir a natureza da organização, contribuir para as metas e objetivos e estar dentro dos limites em que se considera um projeto como sensato. É raro que uma proposta de projeto seja considerada se não for fácil conecta-la com o alcance do portfólio.
Uma organização também pode promover propostas de projetos inovadores e nesse caso é essencial ter um argumento comercial forte que defenda a probabilidade de êxito do resultado.
No entanto, o aspeto mais difícil de gerir é a aprovação e os seus responsáveis, não o que se aprova nem como. De forma semelhante a um júri, a Entidade de Execução deve evitar distorções pessoais. O único método fiável é que seja representativo da diversidade da organização: designar senhoras e membros distintos com perfis e áreas de competência diferentes, grupos de idade e minorias étnicas. Se para além disso conhece o perfil psicológico dos candidatos, também é recomendável reunir pessoas com distintos graus de consideração do risco, desde os mais aventureiros aos mais hesitantes. Finalmente o que se procura reproduzir é uma combinação de diferentes sexos e idades
É possível instaurar modelos de discussão que escapem a dinâmicas de poder em vista de uma decisão unanime que tenha em conta todos os pontos de vista? Para além da componente pessoal e de habilidades frágeis na gestão de portfólio que dificultem compor com políticas internas, não pode haver desculpas que justifiquem não tentar. Os resultados seriam bem piores se não o fizéssemos.
Existem outros critérios mais objetivos que também são uteis. Por exemplo, pode ser posto um limite para um número máximo de projetos ativos ao mesmo tempo. Depois de cumprir (ou não) também pode rever esses projetos dependendo se deve realizar entregas com maior ou menor rapidez ou se existe capacidade para externalizar mais trabalhos. Existe, inclusive quem recomende a adoção da Lei de Little para administrar organizações ágeis. Pode ser demasiado algoritmo para alguns, no entanto pode ser útil para se orientar quando haja dificuldades com os tempos de processamento.
4. Periocidade da monetarização do portfólio: melhor contínua que demasiado frequente
De quanto em quanto tempo deseja alterar a rutina de todo o escritório com avaliações periódicas de portfólio? Quanto durarão e a que nível de profundidade chegarão? Que KPI pretende considerar e quanto tempo deseja considerar a aspetos qualitativos? Como contribuir para que as avaliações de fim de projeto contribuam para o portfólio?
Este é o tipo de perguntas para as quais quererá ter uma reposta. Existem ciclos de portfólio de 6 meses, 12 meses e até 18 meses. Seja qual for a sua escolha, não se pode enganar a si mesmo: deve ser realista e ter em conta a complexidade da organização e a qualidade dos hábitos de relatórios de projeto e a probabilidade que os requisitos de mudança sejam aceites. Se está copiando todos ou quase todos os dados, a adoção de um software de gestão de portfólio permitirá controlar os principais indicadores em tempo real acelerando as avaliações.
Ao escolher uma ferramenta é recomendável procurar um software que tenha tanto valor para diretores de projeto, diretores de programa e toda a equipe de gestão de portfólio. Ainda que muitas ferramentas PPM ofereçam valor para quem esteja no topo da organização, pode acontecer que seja difícil utilizar no dia a dia para os diretores de projeto mais abaixo na hierarquia, e talvez ainda menos acessíveis para os membros da equipe.
Quanto menos atrativa seja uma ferramenta para as equipes de projeto, menor será a qualidade dos dados que conseguirá. Por isso, deverá procurar uma ferramenta que para além da gestão de portfólio e de dados analíticos, KPI e indicadores, permita também planificar e executar projetos facilmente. Lembre-se que as avaliações de portfólio serão tão boas (ou, más) como os dados à sua disposição.
Posto isto, terá que continuar pensado em termos de ciclos. A avaliação do portfólio é diferente dependendo se existe uma necessidade de controlar como se estivesse contribuindo aos objetivos, uma alteração estratégica ou uma mudança no ambiente que justifiquem os ajustes.
5. Incluía trabalho relacionado com projetos para terminar as coisas
Cada vez que o trabalho não relacionado com projetos ocupe recursos que são críticos para qualquer uma das suas equipes de projetos, é recomendável inclui-lo no portfólio em áreas de maior clareza e optimização. Este trabalho pode incluir, por exemplo, a resolução de incidências em produtos já existentes.
Ainda que possa parecer secundário, manear o trabalho operativo e de mantimento com uma perspectiva de portfólio pode aumentar a produtividade muito consideravelmente.
Noutras palavras, enquanto que no caso da gestão de projetos, os diretores de portfólio querem maximizar os objetivos, no caso de trabalhos não relacionados com projetos simplesmente procurar finalizar. Esta prática pode ser comparada com a função dos PMO ágeis na administração de backlogs complexos, priorizando aquelas tarefas que tenham um alto valor de clientes e otimizando a rentabilidade da produção global das equipes de projeto.
Naturalmente, uma boa administração dos esforços relacionados com projetos tem a grande vantagem de libertar recursos de outras áreas vitais. De certa forma, é como ativar o desfragmentador do seu computador, poderá libertar espaço para fazer muito mais coisas.