Las Project Management Offices, PMO, u Oficinas de Gestión de Proyectos son departamentos que organiza y economizan los recursos mediante el establecimiento de protocolos, documentación y métricas que normalizan, consolidan y centralizan la gestión de los proyectos.

El paso de poner en marcha una PMO toma impulso de un diagnóstico negativo que reconoce la insuficiencia de las actuales capacidades de gestión de proyecto: con lo que hay, no se da abasto. Sin embargo, no existen recomendaciones únicas para gestionar ese cambio de manera efectiva. La meta de una PMO depende enormemente del contexto de cada organización y de factores tan variados como el sector económico, el tamaño de la organización y la capacitación en gestión de proyectos del personal.

Pero todavía queda el factor más importante: la PMO tendrá que dar respuesta a lo que esté fallando. Como es natural, las deficiencias cambiarán en cada coyuntura. Y las soluciones no pueden ser únicas.

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A pesar de lo arriesgado de ofrecer recomendaciones en un asunto tan coyuntural, una tipología ya clásica de las distintas formas de PMO es la que ofrecieron William Casey y Wendi Peck en 2001, en el artículo “Choosing the right PMO setup”. Casey y Peck comienzan por reconocer que, aunque el comodín de la PMO se emplea a menudo como una panacea, no existe una medicina universal.

Su tipología se basa en tres metáforas: la PMO puede ser una “estación meteorológica”, una “torre de control” o una “fuente de recursos”.

Tipo 1.- La PMO “estación meteorológica”

Sigue leyendo sobre la PMO como estación meteorológica en este artículo:

La PMO de soporte: oficinas de proyectos "meteorológicas"

En ocasiones, los clientes sienten que se encuentran poco informados acerca de lo que está sucediendo en el proyecto. Su percepción es qué están invirtiendo un tiempo, un dinero y unas esperanzas en los resultados de los que no tienen información detallada.

Otra posibilidad es que hayan encargado varios proyectos simultáneamente y estén recibiendo información diferente sobre los progresos en cada uno de ellos.

La solución a este problema es poner en marcha una PMO cuya misión sea facilitar información objetiva, bien estructurada y comparable. Al proporcionar plantillas para los informes, los contenidos se presentan de forma homogénea y previsible, permitiendo consumir la información con mayor eficiencia.

Algunas de las preguntas de los clientes que este tipo de PMO debe responder son:

• ¿Cuál es el estado actual del proyecto? ¿Qué grado de cumplimiento de los objetivos iniciales se ha alcanzado ya?

• ¿En qué se ha invertido o a qué se ha dedicado concretamente el capital aportado? ¿El presupuesto previsto es suficiente? ¿Cuánto del total presupuestado inicialmente se ha gastado ya en este momento?

• ¿Cuáles son los principales riesgos o problemas que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto?

Sin embargo, estas PMO son meramente informativas, lo cual quiere decir que no tienen competencias para coordinar ni autoridad suficiente para tomar decisiones y mejorar proyectos.

Si se desea que sea la propia PMO la que solucione los problemas del proyecto, se deberá optar por otro modelo.

Tipo 2.- La PMO “torre de control”

Sigue leyendo:

Cómo apoyar tus proyectos sin ahogarlos: la PMO como una torre de control

Este tipo de PMO puede utilizarse en combinación con la anteriormente descrita. De hecho, se trata de un complemento adecuado si se desea que la monitorización de proyectos y detección de problemas realizada mediante la PMO tipo “estación meteorológica” implique la adopción de medidas correctoras para garantizar que el proyecto se ajusta a unos estándares establecidos.

Las funciones de este tipo de PMO son:

1.- Establecimiento de estándares para la gestión de proyectos. Los estándares sirven como referencia metodológica a la que los gestores de proyecto deben adaptarse lo más posible, teniendo también un cierto grado de flexibilidad que permita responder en tiempo real a los cambios que puedan suceder en el mercado o en el contexto socioeconómico. El establecimiento de los estándares también comprende los siguientes aspectos:

• Establecer el nivel de riesgo deseado y los aspectos en los que se desea asumir.
• La organización del personal encargado de realizar el proyecto y la distribución de las tareas.
• Los canales de comunicación y de información que mantendrán actualizado al equipo, a la dirección y a los clientes.

2.- Decisión de las metodologías para la medición y análisis de los resultados alcanzados por el proyecto. Se deben establecer sistemas cuantitativos que permitan monitorizar el avance del proyecto en tiempo real para detectar carencias y poder tomar medidas correctoras que minimicen el impacto final de las desviaciones en el plan inicial.

3.- Cumplimiento y elevación de los estándares. La aplicación de leves y constantes medidas correctoras permite ajustarse al plan inicial y cumplir con los estándares establecidos. Dependiendo de la madurez de la PMO y del grado de cumplimiento de la organización, puede ser importante también revisar los estándares con nuevos aspectos.

Como es lógico, cuando el grado de cumplimiento es bajo, puede ser interesante revisar los estándares “a la baja” para acercarlos a las posibilidades reales de los equipos.

Tipo 3: La PMO “fuente de recursos”

Sigue leyendo sobre este tipo de PMO:

Convierte tu PMO en una fuente de recursos

Este tercer tipo puede darse en empresas de tamaño muy elevado, donde se exige un grado de especialización máximo y se pueden movilizar recursos humanos a nuevos proyectos con relativa facilidad.

En este contexto, es factible que los gestores de proyecto designados para ejecutar un proyecto no tenga el perfil deseado. La solución es acudir a algún lugar donde se organice a los Project Managers como si se tratara de productos en un catálogo. Cuando se desee un Project Manager experto en un determinado campo de conocimiento, un sector de mercado, etc. se deberá acudir al “almacén” de Project Managers específico, pues éste garantiza que su formación y experiencia se ajuste a la calidad deseada y, por tanto, supone una garantía para el desarrollo del proyecto.

Este tipo de interpretación de la PMO no garantiza que se realicen los proyectos adecuados o que se realicen de la forma idónea; solamente que los Project Managers elegidos sean los más idóneos para el proyecto. Se trata de un buen pilar sobre el que sostener el éxito, que deberá además apoyarse en otros factores como una buena comunicación con ellos, una plantilla capacitada y motivada, etc.

Una vez seleccionado adecuadamente el Project Manager, se le debe dejar la libertad suficiente como para que realice su trabajo de la manera que considere adecuada.

Entonces, ¿Cuál es el mejor tipo de PMO?

Tal y como se explicó al principio del artículo, cada empresa y cada proyecto tienen unos objetivos y unas aspiraciones diferentes. En función del estado de maduración de una empresa, de su alcance o de sus necesidades, deberá acudir en mayor o menor medida a cada uno de los tipos de PMO.

Este es el primero artículo de una serie dedicada a las PMO. Los próximos tres artículos estarán dedicados a cada uno de los modelos de PMO explicados en este texto.